Um dos coaches executivos mais reconhecidos do mundo, recomenda uma abordagem estruturada para que o líder possa desenvolver o desempenho de seus liderados de forma continuada. Marshall Goldsmith propõem a aplicação sistemática de seis perguntas a cada um dos liderados, para criar uma rotina de desenvolvimento, gerando um ciclo virtuoso.
Ao usar o processo das Seis Perguntas, é geralmente recomendado que o executivo tenha um diálogo um a um com cada funcionário da sua equipe aproximadamente uma vez a cada trimestre. Na maioria dos casos, os diálogos iniciais podem levar mais tempo, mas o processo geralmente dura cerca de 30 minutos após o primeiro par de sessões. As “regras” do processo são muito simples.
Ambas as partes são convidadas a:
- Fazer de cada questão um diálogo, não um monólogo
- Focar o futuro, e não o passado
- Ouvir as idéias da outra pessoa, implementar o que pode e não tentar “provar” que outra pessoa está errada.
É importante notar que a abordagem das Seis Perguntas não pressupõe que o executivo concordará com cada empregado sobre cada questão. Liderança não é um “concurso de popularidade”. Às vezes, os empregados (como todos os seres humanos) podem ter idéias ruins.
Em alguns casos, o executivo pode optar por dizer: “Neste caso, eu discordo”. É importante que os executivos se concentrem em entender os desentendimentos e respeitar as diferenças de opinião.
1. Para onde vamos?
A primeira pergunta trata do “quadro geral”. O executivo esboça onde a organização maior está indo em termos de visão, metas e prioridades. O executivo então pergunta aos empregados onde eles acham que a organização deveria estar indo.
Ao envolver os empregados nesse diálogo contínuo, os executivos podem construir alinhamento e compromisso com a visão organizacional maior.
2. Aonde você vai?
A segunda questão trata da visão, objetivos e prioridades dos empregados para sua parte da organização. Empregados discutem onde sua parte da organização está indo.
Executivos dão sua opinião sobre onde eles acham que esta parte da organização deve estar indo. No final desta discussão deveriam ter sido alcançados dois tipos de alinhamento:
- A visão, os objetivos e as prioridades das partes dos empregados da organização devem ser alinhados com a visão dos executivos da organização maio
- Os objetivos individuais e prioridades de executivos e empregados devem ser alinhados.
3. O que está indo bem?
Um elemento-chave do coaching eficaz é o de proporcionar reconhecimento positivo para a realização. Os executivos começam esta parte do diálogo com uma avaliação do que os liderados e suas respectivos setores estão fazendo bem.
Em seguida, os executivos perguntam aos seus liderados uma questão que raramente é contemplada: “O que você acha que você e o seu setor estão fazendo bem?” Ao fazer esta pergunta, os executivos podem aprender sobre “boas notícias” que podem ter sido perdidas.
4. Quais são as principais sugestões de melhoria?
Os executivos começam esta parte do diálogo dando sugestões construtivas diretas para o futuro. Essas sugestões devem ser limitadas a “oportunidades de melhoria” essenciais. Os empregados devem ouvir as sugestões com foco na compreensão, não julgar o que está sendo dito. Os executivos devem adotar uma postura de quem está “tentando ajudar” e não “brincar de Deus”.
Em seguida, os executivos devem fazer outra pergunta (raramente aplicada): “Se você fosse sugerir algo, quais sugestões você faria para si mesmo?” Ouvindo seus empregados, os executivos podem aprender que suas sugestões originais precisam ser modificadas.
5. Como posso ajudar?
A chave para coaching eficaz é fazer as perguntas certas. Uma das maiores questões de coaching que um executivo pode adotar é: “Como posso ajudar?” Os executivos podem começar ouvindo as sugestões de seus empregados sobre como eles podem se tornar mais úteis.
Eles também podem participar do diálogo sugerindo abordagens e depois perguntando: “Você acha que essa abordagem o ajudará a se tornar mais eficaz?”
6. Que sugestões você tem para mim?
Pesquisas extensivas sobre o impacto do feedback direto dos relatórios e do acompanhamento da eficácia da liderança mostraram um padrão claro e inegável. Líderes que pedem sugestões de seus empregados – foco em melhorar comportamentos-chave – e acompanhamento em uma base trimestral – são quase sempre vistos como aqueles tem uma crescente eficácia na sua liderança.
Perguntando, “Que sugestões você tem para mim?” Executivos mudam a dinâmica do processo de coaching. Treinamento tradicional é às vezes considerado como um monólogo unidirecional que se concentra em “Deixe-me dizer-lhe o que você pode fazer para melhorar.”
A abordagem Seis perguntas cria um diálogo em dois sentidos que se concentra em “Vamos tentar ajudar um ao outro “. Os empregados estão muito mais dispostos a ser treinados por executivos, se os executivos estão dispostos a ser treinados por eles!
Uma chave para o coaching eficaz de duas vias é a responsabilidade mútua.
O processo de seis perguntas para líderes é uma ferramenta prática que os executivos podem usar para se tornar coaches de seus liderados de forma mais assertiva. As seis perguntas são meramente significadas como orientações gerais.
A chave para o sucesso é tanto para executivos e empregados para cobrir os temas mais importantes em uma base regular e estar disponível para experimentar a situações especiais.
Caroline Calaça – Executive & Business Coach
