Os Oito Erros mais comuns dos Líderes e a Neurociência

Os oito erros mais comuns dos líderes e a Neurociência

À medida que a carreira de um líder deslancha, ele se depara com uma questão que é inerente à função de gestão: quanto mais alta é a posição que ele ocupa, mais solitário ele fica para decidir e mais sujeito a angústia por não ter ninguém com quem compartilhar suas incertezas.

Muitos profissionais seniores, bem sucedidos e no topo da carreira, acabam se abraçando com a solidão que o poder proporciona e inconscientemente perdem oportunidades valiosas de decidir com menos stress e com mais assertividade. Esta solidão ao decidir pode criar um cenário favorável aos erros.

Este é um assunto tão relevante que em Harvard há uma equipe estudando as funções cerebrais dos líderes e propondo mecanismos de como usar as descobertas para melhorar a performance. A equipe chefiada pelo neurocientista e coach executivo, Dr. Sirinivasan Pillay, apontou oito erros mais comuns de discernimento nos líderes e propõem mecanismos para evitar ou minimizar a possibilidade de que estes erros ocorram na prática.

1. É melhor tomar grandes decisões sozinho

A área do cérebro responsável por tomar decisões é o lobo frontal e para fazê-lo bem, esta região precisa de ter entrada de informações de outras áreas como o centro de recompensas, centro de registro de riscos, centro das emoções, etc.

Assim sendo se o líder quer ser mais assertivo ao decidir, é importante que ele cultive de forma análoga situações em que idealmente possa conhecer a posição de várias pessoas, sobre o tema para que possa decidir com segurança.

2.Devo decidir racionalmente, sem levar em conta as emoções

Estudos mostram que, mesmo para uma lógica puramente dedutiva, é importante se conectar com as emoções, porque isto fornecerá ativação ideal de uma área do cérebro, que é fundamental para tomada de decisão.

Excluir emoções na hora de decidir pode criar uma situação em que o cérebro deixa de acionar recursos valiosos para uma decisão adequada. Do ponto de vista prático, o líder pode evitar este erro ao criar o hábito de reconhecer suas próprias emoções e usá-las a seu favor, ao invés de negá-las ou reprimi-las.

3. Esta decisão é a errada, porque não me sinto confortável com ela

O córtex frontal esquerdo requer desconforto em determinadas situações para que o indivíduo continue empenhado em novas decisões. Acontece que este desconforto pode não indicar que uma decisão está errada, mas apenas que ela.

4. A ansiedade não tem impacto na minha tomada de decisão

Centros de ansiedade no cérebro estão ligados a memória de curto prazo, análise de risco x benefício e atenção. Quando o líder está ansioso, os centros de ansiedade no cérebro se conectam com os centros de pensamento de escolha no córtex pré frontal e córtex anterior cingulado.

O córtex pré-frontal permite que uma pessoa possa diferenciar entre pensamentos conflitantes, bem como possa discernir boas de más decisões, a melhor da melhor de todas e seja capaz de avaliar as consequências futuras das atividades atuais. Portanto, quando estas funções estão comprometidas como no caso da ansiedade, as decisões de um líder podem ser afetadas sim.

Usar de mecanismos para minimizar o stress (respirar fundo, meditar, caminhar), pode ser de grande valia antes de decidir. O Google tem um projeto de meditação para a performance chamado Search Inside Yourself que inclusive gerou um livro sobre as práticas de meditação (mindfullness) adotadas por equipes de trabalho.

5. Eu posso discernir sozinho onde há conflitos de interesse e ainda assim tomar boas decisões

Conflitos de interesses criam desconforto do cérebro em regiões críticas para a tomada de decisões, incluindo centro de atenção do cérebro e centro de risco x benefício. O cérebro pode excluir informações importantes em seus cálculos para diminuir o desconforto inconsciente.

Um exemplo evidente disso (o que é proibido pela Securities and Exchange Commission, nos EUA) é quando um líder tem um investimento pessoal em uma empresa e a empresa em que ele trabalha também tem um investimento nessa mesma companhia. Assim, fazer o melhor para a empresa pode entrar em conflito com o fazer o que é melhor para si mesmo.

Muitos líderes insistem que eles podem separar esses tipos de conflitos, mas as pesquisas demonstram que a entrada emocional ocorre na mesma na área do cérebro em que a lógica dedutiva e, neste caso, que o cérebro pode não ser verdadeiramente tão objetivo quanto pensamos que pode ser.

6. O líder é apegado a pessoas, lugares e coisas que podem afetar suas decisões

Os seres humanos tem dificuldade sem abandonar seus “apegos” por hábito de se fixar a padrões mentais que se repetem ao longo do tempo. No ambiente organizacional, líderes que não conquistam esta flexibilidade no pensamento podem tomar decisões ruins.

Quando um líder está preso a velhos padrões e velhas idéias, e isso ativa o centro de recompensa do cérebro, o que cria um cenário que favorece a continuidade. Se um novo plano envolve desistir dos antigos apegos (antigos sistemas de computador, mudança na hierarquia ou na estrutura organizacional), o centro de recompensa do cérebro “reclama” e como resultado, o líder pode sentir que ele ou ela está no caminho errado.

Trabalhar a flexibilidade envolve na prática desenvolver a habilidade de “pensar fora da caixa”, admitir e avaliar outras alternativas para obter vantagens no ambiente de mudanças.

7. As decisões do líder são afetadas por memórias enganosas

Estudos mostram que o hemisfério direito do cérebro está envolvido quando geramos falsas memórias que podem nos convencer que são verdadeiras. Por outro lado, quando estamos confiantes sobre nossas lembranças, estas memórias podem ser verdadeiras ou falsas.

Quando elas forem verdadeiras, o lobo temporal medial é ativado, quando elas são falsas, o córtex fronto-parietal é ativado. Quanto maior nossa confiança, tanto mais essas regiões serão ativadas.

A grande pergunta é estamos verdadeiramente lembrando acontecimentos passados ou falsamente lembrando deles? É importante que o líder desafie suas crenças em lembranças, se confrontado com fatos ou com a visão de outras pessoas envolvidas.

8. Líderes podem cair em armadilhas psicológicas de vários tipos

Armadilha de âncora – dar ênfase demais em eventos recentes ao decidir; armadilha de status quo – acreditar que está promovendo mudanças, quando na realidade não há flexibilidade nem no pensar nem no agir; armadilha de prudência- ser demasiadamente cauteloso e atuar de forma a evitar riscos.

Para cada uma dessas armadilhas, existem correlações biológicas: para armadilha de âncora a memória de curto prazo é envolvida, mas a memória de longo prazo é deixada de fora; para a armadilha do status quo, a região do cérebro para a flexibilidade de pensamento é ativada; para a armadilha de prudência, a amígdala, região do cérebro ativada diante de riscos,é superativada.

Fazer reflexões com base em perguntas abertas para encorajar a flexibilidade de pensamento, pode ajudar a evitar cair nessas armadilhas. Perceber que o detector de medo do cérebro (amígdala)pode aplicar os freios na sua estratégia também pode ajudar ao líder a se desafiar.

Conhecer todas estas variáveis e considerá-las ao se observar em ação pode proporcionar até ao líder mais experiente oportunidades de se conhecer e tomar decisões melhores.

Cássia Morato, Exective & Business Coach

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