Um achado comum e lamentável é a falha que muitos líderes cometem de não desenvolverem seus sucessores. No final das contas, isso os deixa com um problema e, quanto mais ele é ignorado, mais grave se torna. Muitas vezes, os líderes terminam enfrentando graves dificuldades externas e uma ausência de sucessores efetivos capazes de liderança quando já deviam ter passado o bastão para líderes promissores.
Em tais ocasiões, nove em dez líderes encontram um fim desastroso
Atentos ao problema, muitos certamente o enfrentam, mas poucos se saem bem.
Vários fatores contribuem para que os líderes cometam este equívoco:
A própria autoconfiança (isto é, arrogância) de quem ninguém mais pode ocupar seu lugar;
A tendência a lançar uma sombra longa – ser tão preeminente e poderoso que não permite que os sucessores potenciais se desenvolvam;
O medo de ser deposto por alguém mais jovem, melhor e um líder mais carismático;
Um desejo sincero de manter a situação porque ainda tem êxito, deixando para cuidar dos sucessores quando chegar o momento certo para uma mudança na liderança;
O engano de identificar um único “príncipe” sucessor, contra quem os colegas desapontados vão conspirar para se certificar que ele venha a falhar, tropeçar ou se isolar.
Testar e desenvolver os potenciais sucessores
Para preparar uma sucessão adequada, o líder precisar testar e desenvolver os potenciais sucessores contra os desafios mais duros. Assim, enquanto identifica os melhores possíveis sucessores, o líder pode testá-los para que assumam a função de liderança de alto nível.
Paul Taffinder, especialista em liderança aponta algumas maneiras de fazer isso:
Ser claro quanto aos critérios para a liderança e começar a identificar os sucessores potenciais que demonstram aptidão
Ocupar o pequeno grupo de pessoas que identificou para controlar e cuidar daqueles clientes mais exigentes.
Pedir que assumam papéis ou projetos nas equipes, departamentos ou unidades mais difíceis da empresa.
Dar tarefas mais duras, especialmente as que envolvam mudanças ou que exijam uma nova maneira de pensar e novos métodos.
Ampliar sua responsabilidade de liderança, por exemplo, com funções de projetos adicionais ou em equipes maiores.
Decidir o tempo certo para passar a sucessão de liderança e ser coerente com isso.
Outra vertente a ser observada é cuidar que a estrutura de gestão de pessoas seja parceira do líder, apoiando o líder para que ele possa desenvolver estes passos com segurança e garantindo que as estratégias do negócio sejam consideradas neste percurso.
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coach
Os oito erros mais comuns dos líderes e a Neurociência
À medida que a carreira de um líder deslancha, ele se depara com uma questão que é inerente à função de gestão: quanto mais alta é a posição que ele ocupa, mais solitário ele fica para decidir e mais sujeito a angústia por não ter ninguém com quem compartilhar suas incertezas.
Muitos profissionais seniores, bem sucedidos e no topo da carreira, acabam se abraçando com a solidão que o poder proporciona e inconscientemente perdem oportunidades valiosas de decidir com menos stress e com mais assertividade. Esta solidão ao decidir pode criar um cenário favorável aos erros.
Este é um assunto tão relevante que em Harvard há uma equipe estudando as funções cerebrais dos líderes e propondo mecanismos de como usar as descobertas para melhorar a performance. A equipe chefiada pelo neurocientista e coach executivo, Dr. Sirinivasan Pillay, apontou oito erros mais comuns de discernimento nos líderes e propõem mecanismos para evitar ou minimizar a possibilidade de que estes erros ocorram na prática.
1. É melhor tomar grandes decisões sozinho
A área do cérebro responsável por tomar decisões é o lobo frontal e para fazê-lo bem, esta região precisa de ter entrada de informações de outras áreas como o centro de recompensas, centro de registro de riscos, centro das emoções, etc.
Assim sendo se o líder quer ser mais assertivo ao decidir, é importante que ele cultive de forma análoga situações em que idealmente possa conhecer a posição de várias pessoas, sobre o tema para que possa decidir com segurança.
2.Devo decidir racionalmente, sem levar em conta as emoções
Estudos mostram que, mesmo para uma lógica puramente dedutiva, é importante se conectar com as emoções, porque isto fornecerá ativação ideal de uma área do cérebro, que é fundamental para tomada de decisão.
Excluir emoções na hora de decidir pode criar uma situação em que o cérebro deixa de acionar recursos valiosos para uma decisão adequada. Do ponto de vista prático, o líder pode evitar este erro ao criar o hábito de reconhecer suas próprias emoções e usá-las a seu favor, ao invés de negá-las ou reprimi-las.
3. Esta decisão é a errada, porque não me sinto confortável com ela
O córtex frontal esquerdo requer desconforto em determinadas situações para que o indivíduo continue empenhado em novas decisões. Acontece que este desconforto pode não indicar que uma decisão está errada, mas apenas que ela.
4. A ansiedade não tem impacto na minha tomada de decisão
Centros de ansiedade no cérebro estão ligados a memória de curto prazo, análise de risco x benefício e atenção. Quando o líder está ansioso, os centros de ansiedade no cérebro se conectam com os centros de pensamento de escolha no córtex pré frontal e córtex anterior cingulado.
O córtex pré-frontal permite que uma pessoa possa diferenciar entre pensamentos conflitantes, bem como possa discernir boas de más decisões, a melhor da melhor de todas e seja capaz de avaliar as consequências futuras das atividades atuais. Portanto, quando estas funções estão comprometidas como no caso da ansiedade, as decisões de um líder podem ser afetadas sim.
Usar de mecanismos para minimizar o stress (respirar fundo, meditar, caminhar), pode ser de grande valia antes de decidir. O Google tem um projeto de meditação para a performance chamado Search Inside Yourself que inclusive gerou um livro sobre as práticas de meditação (mindfullness) adotadas por equipes de trabalho.
5. Eu posso discernir sozinho onde há conflitos de interesse e ainda assim tomar boas decisões
Conflitos de interesses criam desconforto do cérebro em regiões críticas para a tomada de decisões, incluindo centro de atenção do cérebro e centro de risco x benefício. O cérebro pode excluir informações importantes em seus cálculos para diminuir o desconforto inconsciente.
Um exemplo evidente disso (o que é proibido pela Securities and Exchange Commission, nos EUA) é quando um líder tem um investimento pessoal em uma empresa e a empresa em que ele trabalha também tem um investimento nessa mesma companhia. Assim, fazer o melhor para a empresa pode entrar em conflito com o fazer o que é melhor para si mesmo.
Muitos líderes insistem que eles podem separar esses tipos de conflitos, mas as pesquisas demonstram que a entrada emocional ocorre na mesma na área do cérebro em que a lógica dedutiva e, neste caso, que o cérebro pode não ser verdadeiramente tão objetivo quanto pensamos que pode ser.
6. O líder é apegado a pessoas, lugares e coisas que podem afetar suas decisões
Os seres humanos tem dificuldade sem abandonar seus “apegos” por hábito de se fixar a padrões mentais que se repetem ao longo do tempo. No ambiente organizacional, líderes que não conquistam esta flexibilidade no pensamento podem tomar decisões ruins.
Quando um líder está preso a velhos padrões e velhas idéias, e isso ativa o centro de recompensa do cérebro, o que cria um cenário que favorece a continuidade. Se um novo plano envolve desistir dos antigos apegos (antigos sistemas de computador, mudança na hierarquia ou na estrutura organizacional), o centro de recompensa do cérebro “reclama” e como resultado, o líder pode sentir que ele ou ela está no caminho errado.
Trabalhar a flexibilidade envolve na prática desenvolver a habilidade de “pensar fora da caixa”, admitir e avaliar outras alternativas para obter vantagens no ambiente de mudanças.
7. As decisões do líder são afetadas por memórias enganosas
Estudos mostram que o hemisfério direito do cérebro está envolvido quando geramos falsas memórias que podem nos convencer que são verdadeiras. Por outro lado, quando estamos confiantes sobre nossas lembranças, estas memórias podem ser verdadeiras ou falsas.
Quando elas forem verdadeiras, o lobo temporal medial é ativado, quando elas são falsas, o córtex fronto-parietal é ativado. Quanto maior nossa confiança, tanto mais essas regiões serão ativadas.
A grande pergunta é estamos verdadeiramente lembrando acontecimentos passados ou falsamente lembrando deles? É importante que o líder desafie suas crenças em lembranças, se confrontado com fatos ou com a visão de outras pessoas envolvidas.
8. Líderes podem cair em armadilhas psicológicas de vários tipos
Armadilha de âncora – dar ênfase demais em eventos recentes ao decidir; armadilha de status quo – acreditar que está promovendo mudanças, quando na realidade não há flexibilidade nem no pensar nem no agir; armadilha de prudência- ser demasiadamente cauteloso e atuar de forma a evitar riscos.
Para cada uma dessas armadilhas, existem correlações biológicas: para armadilha de âncora a memória de curto prazo é envolvida, mas a memória de longo prazo é deixada de fora; para a armadilha do status quo, a região do cérebro para a flexibilidade de pensamento é ativada; para a armadilha de prudência, a amígdala, região do cérebro ativada diante de riscos,é superativada.
Fazer reflexões com base em perguntas abertas para encorajar a flexibilidade de pensamento, pode ajudar a evitar cair nessas armadilhas. Perceber que o detector de medo do cérebro (amígdala)pode aplicar os freios na sua estratégia também pode ajudar ao líder a se desafiar.
Conhecer todas estas variáveis e considerá-las ao se observar em ação pode proporcionar até ao líder mais experiente oportunidades de se conhecer e tomar decisões melhores.
O que um Líder pode fazer para que seu Time esteja mais Alinhado com ele?
Líderes talentosos são capazes de antecipar o sucesso, e de identificar aquilo que os ajuda a obtê-lo. Muitos líderes de resultado querem os mesmos resultados para os seus membros da equipe e se perguntam com frequência:
“Como faço para levá-los a pensar desta maneira, também?”
A experiente coach executiva norte americana, Christina Curtis entrevistou 25 executivos seniores liderança de equipes em empresas da Fortune 500, buscando responder esta pergunta e encontrou como padrão de resposta as três estratégias mais comuns que eles adotam. Em grande medida, o que é bom para os líderes individuais também funciona bem para liderar times.
Reformular a narrativa do time
Nós tendemos a processar e lembrar de eventos como histórias. Estas narrativas afetam a forma como vemos o passado e como agimos no futuro. Quando um revés ocorre, os membros da equipe podem acabar criando uma história de culpa, ou evitação, que pode colocar uma afetar a motivação e o desempenho.
Depois de um revés, ajudar os membros da equipe identificar o que deu errado e ajudar-lhes a identificar o que aprenderam com isso. Essa ênfase na aprendizagem vai mudar seu foco para longe da falha e para o que é possível fazer da próxima vez.
Apontar os holofotes para o que está funcionando
parecido com a criação de uma narrativa negativa, o hábito de se fixar nos erros mina a confiança – e o inverso é verdadeiro também. Ao fornecer feedback mais positivo, você pode ajudar a equipe a vislumbrar o seu sucesso e elevar o seu desempenho.
Os líderes comumente não encontram tempo para refletir sobre os esforços de sua equipe e rarissimamente reconhecem os mesmos para seus liderados. O tempo não é o único desafio. A psicologia evolutiva tem-nos ensinado que os seres humanos são muito bem equipados para analisar os riscos. Os eventos negativos agem como um sinal de alerta precoce para o cérebro para avaliar rapidamente as ameaças.
Os líderes que frequentemente demonstram confiança na capacidade de suas equipes vai achar que os membros da equipe, em seguida, ganhar mais confiança em si mesmos. É importante agendar lembretes semanais para compartilhar o que está funcionando e como individual e contribuições da equipe estão conduzindo esses resultados.
Dê a seus membros da equipe mais controle
Além de dar o rumo para seus liderados, quando realiza o estabelecimento de metas, ajudá-los a descobrir como o trabalho deve ser feito, reforça o compromisso de alcançar. A pesquisa tem consistentemente ilustrado os benefícios de empoderar os outros.
Para capacitar sua equipe, você precisa estabelecer confiança. É fundamental para os líderes avaliar a força de seu relacionamento com cada subordinado direto. Quanto mais forte for a relação, maior será o esforço e disposição que o membro da equipe é terá para entrar em ação. Até mesmo os líderes que esperam o sucesso de si mesmos muitas vezes não estão prontos para promover essa mentalidade em suas equipes.
Mas estas três estratégias, por mais simples que sejam, podem ajudá-los a fazer isso. Como indivíduos, equipes uma chance maior de conseguir grandes coisas quando acreditam que eles podem fazer isso.
Esta é uma pergunta que pode nos levar a identificar a excelência!
Dave Vaughn, executive Coach e trainer de Coaches nos EUA identificou 12 elementos essenciais que um coach executivo deve ter para ser grande:
Eles estão embasados numa crença fundamental de que cada coach (a cada coachee e cada empregador, na verdade) tem a responsabilidade de dar a cada tarefa que eles assumem o seu melhor esforço, porque melhor esforço consistente leva a uma grande performance. E um excelente desempenho leva a resultados superiores. Então, se você está buscando se tornar um coach executivo, capaz de levar seus contratantes para o próximo nível em sua estratégia, certifique-se estes 12 elementos estão sempre presentes na sua formação.
1. Coaching é sobre você ajudar as pessoas a fazer o seu melhor esforço.
Não é responsabilidade do coach puxar o seu melhor esforço para fora de você, necessariamente. É responsabilidade do coach para dar o melhor de si. E é de sua responsabilidade de dar o seu melhor esforço…
2. O coach deve ser organizado e bem preparado.
Você só vai obter engajamento e obter valor a partir da experiência como como coach se tiver um planejamento, se for organizado, se tiver uma abordagem sistematizada e estruturada capaz de comunicar o retorno sobre o investimento no processo de coaching.
3. Coaching é mais sobre fazer perguntas abertas do que entregar a resposta.
O “aha” obtido no momento do insight é o um dos maiores tesouros do coach. Como disse Margaret Thatcher no filme sobre sua vida: “Os pensamentos precisam se transformar em palavras. Palavras precisam se transformar em ações. Ações precisam se transformar em hábitos. E é hábitos que produzem resultados.”
4. Grandes coaches não ajudam o coachee a se sentir bem.
Eles ajudam-no a mover seus pensamentos e ações para os hábitos que geram resultados.
Experiências da vida real importam! Nenhuma história do coach não é tão importante quanto a história do coachee. Um grande coach é capaz de realmente ouvir a história do coachee e entender o que está por trás dela.
5. Um grande coach se preocupa com a pessoa integral que está participando do processo.
Ajudando o coachee encontrar a sua paixão e alinhar seus objetivos com os da empresa. Esta é a chave que cria os melhores níveis de melhor esforço.
6. Ser um grande coach exige viver verdadeiramente os princípios do coaching.
Um grande coach não pode ser um coach de um momento, e depois agir de forma desinteressada no próximo. As pessoas vêem, e lembram-se. Grandes treinadores devem vivenciar aquilo que vendem ao mercado!
7. É a melhoria descontínua que importa.
Avanços podem acontecer apenas quando a pessoa quer ser ou ter melhores resultados do que elas são ou têm no presente. A maioria dos processos transformação para melhor vem em arrancadas e paradas que têm tendência ascendente.
8. Grandes coaches trabalham os líderes considerando as equipes que lideram.
Fazer coaching no ambiente corporativo requqer considerar o cenário e a estratégia da empresa contratante para que o coach possa realmente fazer a diferença.
9. Grandes coaches envolvem o RH e o líder do seu cliente que confiam o processo de coaching e permite-lhes dar imputs ao processo de coaching.
10. Coaching de alto nível não pode ser gerido como um processo que tenha fim em si mesmo.
Coaching de alto nível é um processo transformacional, focado em resultados para todos os envolvidos e criativo.
11. O melhor coach está sempre em desenvolvimento:
A aprendizagem de mão dupla, o requer uma tonelada de reflexão que vai muito além de resolução de problemas tradicional pode ter lugar. Os melhores coaches estão perto o suficiente para ajudar o coachee a ver o que é possível.
12. Grandes coaches passam pelo processo de coaching como coachees.
Como você se avalia diante destes12 princípios? O que você precisa fazer para atender a estes requisitos? O que precisa desenvolver para chegar a este patamar? Quais as decisões precisa por em prática para fazer acontecer?
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coaches
Esta é uma questão que traz muitos desafios para o líder que assume uma equipe herdada. Michael Watkins, em um longo artigo na Revista de negócios de Harvard, cita dentre outros aspectos a importância de dar foco ao alinhamento com as estratégias e expectativas organizacionais.
É preciso garantir também que todos percebam claramente o sentido do objetivo e direção. Às vezes, a direção estabelecida pela equipe precisa ser mudada. Em outros casos, ela pode estar mais ou menos certa, mas as pessoas não estão unindo esforços.
Quatro questões básicas:
Para que todos estejam alinhados, a equipe precisa encontrar respostas alinhadas para quatro questões básicas:
O que será executado? Isso precisa estar declarado em sua missão, metas e métricas importantes.
Por que faremos isso? Aqui entram em jogo sua declaração de visão e os incentivos.
Como faremos? Isso inclui definir a estratégia da equipe em relação à da organização, bem como analisar os planos e atividades necessários à sua execução.
Quem fará isso? As funções e responsabilidades das pessoas precisam apoiar todos os itens acima.
Watkins frisa que geralmente os líderes se sentem mais confortáveis com o alinhamento que com outros aspectos da reformulação, porque dispõem de ferramentas e processos seguros para atacá-lo.
Por quê
Mas uma pergunta, em particular, costuma fazê-los hesitar: “por quê”. Se falta à equipe uma visão clara e atraente que os inspire, e se falta aos seus membros os incentivos adequados, eles provavelmente não agirão dinamicamente na direção certa.
Remuneração e benefícios não são motivadores suficientes por si sós. Ele ressalta que o nono líder deve oferecer um conjunto completo de recompensas, incluindo trabalho interessante, status e potencial de crescimento.
E você, o que precisa fazer diferente para melhorar o alinhamento com a sua nova equipe?
Cássia Morato e Caroline Calaça – Executive & Business Coaches
Motoristas de carros de corrida sabem que no que eles devem fixar sua atenção enquanto correm: eles aprendem desde cedo a se concentrar na estrada, não na parede ao redor da pista. Quando você acelera fazendo uma curva a 200km /h, se você se concentrar na parede, você vai dirigir-se direto para ela. Se, em vez disso, você se concentrar na estrada, você vai seguir a pista.
Esse é o segredo essencial de metas – direcionar sua atenção para o que você está criando, não o que você está evitando.
A liderança é assim.
Claro que existem inúmeras coisas que podem dar errado. Mas se você se concentrar neles, vai enlouquecer e travar o seu time. Concentre-se em onde você quer ir, em vez de sobre o que você quer evitar.
Mas como fazer isso na prática de forma a ativar seus melhores recursos neurais, colocando descobertas da neurociência para trabalhar para você?
Muitos líderes não percebem a influência que tem o foco na ação e comportamento.
Nossas mentes estão voltadas para alcançar a meta. Isto não tem nada a ver com ambição. Nossas mentes naturalmente se orientam para o resultado desejado e em praticar os comportamentos necessários e resultados intermediários necessários para alcançá-lo.
A neurociência vem nos ensinando que o foco é muito mais poderoso do que parece…
Processos Naturais de Realização
Ao afirmar claramente e se comprometer com um objetivo qualquer, você ativa os processos naturais de realização.
Da mesma forma, quando você não articula uma meta, os mesmos processos de obtenção entram em ação, mas eles trabalham para reforçar hábitos e repetir padrões históricos, que já são arraigados ao longo do tempo.
Como líder, sua mente orientada para um objetivo ou meta, está sempre criando.
Ao perguntar: “O que estou criando” você ativa o foco deliberado. Mais do que um aspecto apenas psicológico, o foco tem uma base neurológica, também. Ao concentrar-se intensamente em um resultado, ação ou direção, você ativa o modo simpático do sistema nervoso autônomo.
Simpático – sym e pathos – significa com sentimento. O modo simpático é uma onda de energia que desencadeia o movimento físico e emocional em relação ao objeto de foco.
Sistema Nervoso Simpático
A fisiologia do sistema nervoso simpático aumenta a energia e prepara o corpo para a ação para a necessidade de fazer, expressar, e agir. Ao concentrarmo-nos intensamente em um objetivo, os nossos movimentos físicos começam a nos mover em direção a ele.
Deste modo, os nossos músculos e movimentos alinham nossa ação física com o nosso foco mental.
Eric Kaufman, um coach executivo e autor de livros de liderança, afirma que para protagonizar realizações significativas, declarações inteligentes não são suficientes. Ele aponta oito iniciativas que atuam como verdadeiros neurotargets para melhorar seu foco em resultado:
1. Fazer uma declaração de meta com data de conclusão:
Declarações específicas e não gerais, ativam os gatilhos neurais de inovação e resolução de problemas (melhoria de 12% não é tão específico quanto um aumento de 12% em relação ao último trimestre)
2. Identificar os benefícios de atingir essa meta(do ponto de vista pessoal, material, espiritual):
Metas são desafiadoras, se não fossem, já estariam concluídas. Os benefícios são a motivação para seguir o plano quando você e sua equipe estão cansados, entediados, frustrados, ou distraídos.
3. Levantar os bloqueios que eu posso prever:
Antecipar cuidadosamente possíveis obstáculos permite planejar estratégias para superá-los.
4. Verificar informações e habilidades necessárias para realizar o objetivo:
Quais os conhecimentos ou habilidades você terá que adquirir ou desenvolver, a fim de realizar seu objetivo?
5. Identificar pessoas e/ou grupos de indivíduos que possam contribuir no sentido de alcançar o meu objetivo:
É necessário se conectar com as pessoas que irão acelerar seus resultados, e mantê-lo motivado.
6. Listar passos, ações e etapas para alcançar o objetivo:
Comprometer se em escrever as ações necessárias é uma parte. Adicionar o prazo estimado para cada ação e a data de conclusão realmente funciona.
7. Imaginar que o seu objetivo vai lhe proporcionar (descrever o que você sentirá quando sua meta for concluída):
Esta é uma iniciativa poderosa, pois ajuda a perceber como você se sente quando se depara com apossibilidade concreta de alcançar isso, quando imagina como está comemorando e que está com você!
8. Praticar afirmações de sucesso (lembretes positivos sobre sua capacidade e avanços):
Esta é uma forma de ancorar a sua atenção e manter o seu foco, escrever um breve título que poderosamente articula seu objetivo e confere sentido ao seu propósito em alcançá-lo!
E você como pode aplicar estes princípios na sua vida hoje?
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive &Business Coaches
Em seu blog esta semana, Daniel Goleman aponta caminhos para que um líder possa fugir da distração e dar foco naquilo que tem alto impacto no negócio. Ele lembra que as demandas conflitantes sobre a atenção de um líder são um problema bem antigo.
Cesar não tinha um smartfone ou laptop, mas com certeza muitas pessoas puxaram sua toga para serem notadas. O que é diferente no mundo atual é a enxurrada de informações que chegam até nós por meio de dispositivos eletrônicos.
Hábito Multitarefa
Goleman lembra que o hábito multitarefa reduz a nossa capacidade de concentração e aponta uma pesquisa realizada por Nass e seus colegas em que eles analisaram particularmente em pessoas que usam simultaneamente muitos dispositivos de mídia – as chamadas de voz, textos, e-mails e computadores e smartfones.
O que eles descobriram é que “as pessoas que são regularmente bombardeadas com vários fluxos de informação eletrônica não prestam atenção, não controlam a sua memória, ou mudam de um emprego para outro, como aqueles que preferem completar uma tarefa de cada vez.”
Como Nass disse: “Eles adoram irrelevância e tudo serve para distrai-los.”
Dê foco ao que interessa
Adorar irrelevância não está nas centenas de listas de competências de liderança de alto desempenho de grandes e pequenas empresas.
Alguns recursos que estão nessas listas são com alguma variação, ser capaz de prestar atenção e dar foco ao que interessa, memória de controle, e mudar de um emprego para outro de forma eficaz e coerente!
Trabalhe para manter o foco
Trabalhar para manter o foco claro em uma tarefa – apesar de intrusões – consistentemente ocupa circuitos de atenção do cérebro. Assim como os músculos do nosso corpo, a atenção pode tornar-se cansativa.
Os sintomas comuns da fadiga de atenção são redução de eficácia, o aumento da distração e irritabilidade. Estes sintomas também indicam o esgotamento da energia requerida para manter o funcionamento neural.
Os líderes devem ser hábeis em mais de um tipo de foco.
Uma atenção mais aberta e descontraída é necessária para em situações que exigem criatividade e inovação. Esta habilidade é aquela em que a autoconsciência é crucial: monitoramento atenção nos permite verificar se o nosso modo de atenção está adequada às necessidades do momento.
Daniel Goleman tem produzido intensivamente sobre o foco, incluindo o foco triplo:
Foco interior,
Um foco sobre os outros,
Focar o mundo exterior.
Autoconsciência perspicaz e fortes habilidades em auto-gestão
Segundo ele, é preciso autoconsciência perspicaz e fortes habilidades em auto-gestão para observar o nosso território interior, os mundos emocionais dos outros, e o que está acontecendo nos sistemas maiores do qual somos parte.
Se o trabalho do líder inclui dar feedback, motivar as pessoas e responder a situações de mudança no seu ambiente, é necessário ter foco triplo.
Em uma enxurrada de distrações, como os líderes podem recuperar o seu foco no que é importante, tanto no momento e no longo prazo?
A grande notícia é que pesquisadores da Universidade de Wisconsin-Madison Thomas E. Gorman & C. Shawn demonstra que dez minutos sessões de mindfullness: atenção plena na respiração, três vezes por dia, inverte a degradação da concentração comum em pessoas viciadas em multitarefas, fazendo com que o líder possa reabilitar sua capacidade de dar foco naquilo que interessa.
Não é incomum ouvir relatos sobre líderes autocráticos que seguem a máxima:
“O meu caminho ou o caminho da rua”.
Daniel Goleman e Daniel Siegel discutem o que faz um ditador e recomendam como o coach deve lidar com o líder ditador.
Um coach deve procurar ver abaixo da superfície de por que essa pessoa age deste jeito. Todos nós começamos com necessidades que se referem a experiências dos três S:
1. Primeiro:
Precisamos ser vistos – nossos sentimentos, pensamentos, esperanças, sonhos, anseios, nossa perspectiva ser levada em conta e ser respeitado, neste caso por aquele que cuida.
2. O segundo:
Ser acalmado. Quando bebê, quando estamos angustiados precisamos de conexão com um cuidador que nos vê, faz sentido do que eles vêem e responde de uma maneira oportuna e eficaz …. Em todas as culturas, quando você tem essa resposta, você é acalmado.
3. O terceiro
Se sentir seguro, protegido de danos, incluindo danos do cuidador
A recomendação é que você o ajude a dar sentido ao que aconteceu com ele, para se libertar da forma que ele encontrou para se adaptar quando não foi visto, acalmado, provido de segurança.
Quando um destes aspectos não é atendido, são gerados estados mentais não seguros que podem tornar o líder propenso a agir como um ditador em uma organização .
O Líder quer mudar?
A primeira pergunta a fazer é:
Você se importa?
Você quer mudar?
Uma maneira não-conflituosa de abordagem é:
Onde você gostaria de estar em cinco anos?
Quais são seus sonhos?
O que iria ajudá-lo a chegar lá?
Muitas vezes isso chega ao comportamento que você está tentando desenvolver.
Se ele quer mudar, outra coisa que ajuda é ver como os outros o vêem. Aqui um instrumento de 360 graus poderia ser muito útil.
Os líderes podem usar esse instrumento e pedir feedback de pessoas que conhecem, que os conhecem bem, que eles respeitam. Podem ser seus pares, chefe, relatórios diretos.
Todos respondem anonimamente e você, como coach, dá o feedback ao líder. Se ele tem um problema flagrante, ele vai aparecer. Você pode se concentrar nisso. Uma vez que ele vê “Sim, eu preciso me desenvolver aqui”, você pode seguir em frente.
Você também pode ajudá-lo a encontrar um modelo de carreira positivo, talvez alguém em sua própria carreira que ele admirava como líder, um modelo muito positivo e não como eles estão agindo atualmente. Em seguida, ajudá-lo a praticar os comportamentos que irão torná-lo esse tipo de pessoa.
Por exemplo, ele pode nunca ter conversado com alguém para descobrir o que essa pessoa quer da vida, sua carreira, seu trabalho.
Esse tipo de conversa gera conexão, dá-lhe empatia e pode despertar preocupação empática. Coloque-os em situações onde possam praticar isso, onde vejam o valor de uma forma diferente de liderança.
Todo líder tem como principal tarefa criar espaço para o desenvolvimento humano. Muitos profissionais ocupando cargos de liderança sabem que faz parte das responsabilidades deles, mas poucos sabem como fazer isso na prática. Algumas estratégias podem contribuir para os bons resultados em propiciar um espaço que favoreça o crescimento das pessoas:
1. Fazer que as pessoas se sintam valorizadas:
Dar reconhecimento às pessoas pelo seu trabalho e realizações. Isso requer que você se inteire do trabalho delas, para entender e saber o que elas estão fazendo e o que elas realizaram.
Frases vazias como “obrigado por todos os esforços neste ano” têm pouco impacto, elas são corteses, mas nada mais. O reconhecimento funciona quando é pessoal, isto é, dirigido para indivíduos específicos ou equipe quanto a realizações específicas.
A simples ação de passar tempo ouvindo seu pessoal pode ser imensamente eficaz no sentido de motivar as pessoas. No curto prazo, permite que as pessoas manifestem frustrações e enfrentem problemas subjacentes e a longo prazo, conquista a confiança delas e o seu compromisso.
2. Expor as pessoas a experiências de desenvolvimento:
Criar oportunidades para as pessoas experimentar as próprias habilidades. Essa não é uma tarefa a ser delegada ao departamento de recursos humanos ou a outros indivíduos, por mais que isso seja conveniente.
Os líderes devem tomar a dianteira ajudando os outros a desenvolver suas habilidades. É dessa maneira que os líderes garantem o futuro da empresa e aumentam sua capacidade de prosperar.
3. Dar espaço às pessoas para terem sucesso e crescer:
Os melhores líderes selecionam um grupo de pessoas talentosas, estabelecem uma meta parâmetros amplos e então saem do caminho.
Se você microgerencia, conseguirá resultados em curto prazo à custa da motivação de longo prazo, do senso de responsabilidade e do compromisso de inovar e aprender.
A microgerência apenas faz sentido em tempos de crise ou reviravolta na empresa. Se seu pessoal não estiver aprendendo novas habilidades e conhecimentos, então seu empreendimento como um todo ficará para trás rapidamente.
As pessoas em atividade, normalmente sabem que habilidades precisam aprender, entretanto podem não saber estruturar os recursos para conseguir tais habilidades. Cabe ao líder escutar estas necessidades e assegurar infraestrutura para apoiar o aprendizado da equipe.
4. Desenvolver vários sucessores potenciais:
É uma triste falha de muitos líderes que eles não desenvolvam seus sucessores. No final das contas, isso os deixa com um problema e, quanto mais ele é ignorado, mais grave se torna.
Muitas vezes, os líderes terminam enfrentando graves dificuldades externas e uma ausência de sucessores efetivos quando já deviam ter passado o bastão para líderes promissores.
Esta situação pode inclusive fazer com que ele perca uma eventual promoção por não ter um sucessor preparado para assumir o seu lugar. Vários fatores concorrem para o líder abrir mão de preparar um sucessor:
Acreditar que ninguém mais pode ocupar seu lugar
A tendência a lançar uma sombra longa – ser tão proeminente que não permite que os sucessores potenciais se desenvolvam
O medo de ser deposto por alguém mais jovem, melhor e um líder mais carismático
Um desejo sincero de manter a situação porque ainda tem êxito, deixando para cuidar dos sucessores quando chegar o momento certo para uma mudança na liderança
Quando o líder trabalha o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento das pessoas que integram a sua equipe, os resultados são conquistados através do engajamento e da cooperação entre seus liderados. Fugir desta responsabilidade pode atrasar sua caminhada e sua ascensão a níveis hierárquicos mais estratégicos.
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coaches
Uma pesquisa sobre aprendizagem e desenvolvimento corporativo, publicada em 2015 aponta o que as empresas precisam rever para obter retorno dos recursos que investem em qualificação das pessoas e o coaching executivo está entre as iniciativas:
1. Recriar e redesenhar a experiência de aprendizagem.
Olhar para os sistemas de gerenciamento de aprendizagem e estratégia para criar um ambiente que atraia e encoraja as pessoas a aprender.
2. Avaliar suas ofertas atuais de aprendizagem:
Analisar onde está indo o dinheiro destinado a Treinamento e Desenvolvimento atual. Pesquisas mostram que a maioria das empresas subestima suas despesas e muitas têm programas e ferramentas descoordenados e duplicativos em toda a empresa. Um projeto para encontrar e racionalizar gastos de aprendizado frequentemente identifica áreas de reengenharia com pouco investimento adicional.
3. Centralizar os gastos e a estratégia ao distribuir cuidadosamente recursos de aprendizagem:
Equipes que tem foco em aprendizado constante possuem um líder forte e gastam dinheiro estrategicamente, com operações focadas em conteúdo, ferramentas e métodos que estejam alinhados com a estratégia do negócio.
4. Atribuir uma tecnologia de aprendizagem e equipe de pensamento de design:
As empresas precisam redefinir o aprendizado como uma experiência ágil e rotineira.
Isso muitas vezes requer a atribuição de uma equipe de desenvolvimento para construir uma nova “arquitetura de aprendizagem” que conduza ao alcance dos objetivos do negócio.
5. Recriar a medição:
Os modelos de medição velhos já não resolvem para avaliar efetividade e impacto no negócio. É necessário avaliar o ROI considerando o impacto na estratégia da empresa.
6. Modificar a atuação do Líder de Treinamento e Desenvolvimento, para buscar uma atuação estratégica:
Ele deve criar uma visão para o futuro, implementar um plano de negócios e operacional que dimensiona, centralize a estratégia e a arquitetura e envolva a liderança na construção de uma cultura de aprendizagem constante.
7. Dar foco em iniciativas que trabalham com a mudança de comportamento:
Abordagens que possibilitem a ampliação da autoconsciência e que levem a pessoa e agir de forma congruente com objetivos e valores corporativos, como o coaching favorecem o aprendizado com foco em resultado.
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive & Business Coach
