Um achado comum e lamentável é a falha que muitos líderes cometem de não desenvolverem seus sucessores. No final das contas, isso os deixa com um problema e, quanto mais ele é ignorado, mais grave se torna. Muitas vezes, os líderes terminam enfrentando graves dificuldades externas e uma ausência de sucessores efetivos capazes de liderança quando já deviam ter passado o bastão para líderes promissores.
Em tais ocasiões, nove em dez líderes encontram um fim desastroso
Atentos ao problema, muitos certamente o enfrentam, mas poucos se saem bem.
Vários fatores contribuem para que os líderes cometam este equívoco:
A própria autoconfiança (isto é, arrogância) de quem ninguém mais pode ocupar seu lugar;
A tendência a lançar uma sombra longa – ser tão preeminente e poderoso que não permite que os sucessores potenciais se desenvolvam;
O medo de ser deposto por alguém mais jovem, melhor e um líder mais carismático;
Um desejo sincero de manter a situação porque ainda tem êxito, deixando para cuidar dos sucessores quando chegar o momento certo para uma mudança na liderança;
O engano de identificar um único “príncipe” sucessor, contra quem os colegas desapontados vão conspirar para se certificar que ele venha a falhar, tropeçar ou se isolar.
Testar e desenvolver os potenciais sucessores
Para preparar uma sucessão adequada, o líder precisar testar e desenvolver os potenciais sucessores contra os desafios mais duros. Assim, enquanto identifica os melhores possíveis sucessores, o líder pode testá-los para que assumam a função de liderança de alto nível.
Paul Taffinder, especialista em liderança aponta algumas maneiras de fazer isso:
Ser claro quanto aos critérios para a liderança e começar a identificar os sucessores potenciais que demonstram aptidão
Ocupar o pequeno grupo de pessoas que identificou para controlar e cuidar daqueles clientes mais exigentes.
Pedir que assumam papéis ou projetos nas equipes, departamentos ou unidades mais difíceis da empresa.
Dar tarefas mais duras, especialmente as que envolvam mudanças ou que exijam uma nova maneira de pensar e novos métodos.
Ampliar sua responsabilidade de liderança, por exemplo, com funções de projetos adicionais ou em equipes maiores.
Decidir o tempo certo para passar a sucessão de liderança e ser coerente com isso.
Outra vertente a ser observada é cuidar que a estrutura de gestão de pessoas seja parceira do líder, apoiando o líder para que ele possa desenvolver estes passos com segurança e garantindo que as estratégias do negócio sejam consideradas neste percurso.
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coach
O que um Líder pode fazer para que seu Time esteja mais Alinhado com ele?
Líderes talentosos são capazes de antecipar o sucesso, e de identificar aquilo que os ajuda a obtê-lo. Muitos líderes de resultado querem os mesmos resultados para os seus membros da equipe e se perguntam com frequência:
“Como faço para levá-los a pensar desta maneira, também?”
A experiente coach executiva norte americana, Christina Curtis entrevistou 25 executivos seniores liderança de equipes em empresas da Fortune 500, buscando responder esta pergunta e encontrou como padrão de resposta as três estratégias mais comuns que eles adotam. Em grande medida, o que é bom para os líderes individuais também funciona bem para liderar times.
Reformular a narrativa do time
Nós tendemos a processar e lembrar de eventos como histórias. Estas narrativas afetam a forma como vemos o passado e como agimos no futuro. Quando um revés ocorre, os membros da equipe podem acabar criando uma história de culpa, ou evitação, que pode colocar uma afetar a motivação e o desempenho.
Depois de um revés, ajudar os membros da equipe identificar o que deu errado e ajudar-lhes a identificar o que aprenderam com isso. Essa ênfase na aprendizagem vai mudar seu foco para longe da falha e para o que é possível fazer da próxima vez.
Apontar os holofotes para o que está funcionando
parecido com a criação de uma narrativa negativa, o hábito de se fixar nos erros mina a confiança – e o inverso é verdadeiro também. Ao fornecer feedback mais positivo, você pode ajudar a equipe a vislumbrar o seu sucesso e elevar o seu desempenho.
Os líderes comumente não encontram tempo para refletir sobre os esforços de sua equipe e rarissimamente reconhecem os mesmos para seus liderados. O tempo não é o único desafio. A psicologia evolutiva tem-nos ensinado que os seres humanos são muito bem equipados para analisar os riscos. Os eventos negativos agem como um sinal de alerta precoce para o cérebro para avaliar rapidamente as ameaças.
Os líderes que frequentemente demonstram confiança na capacidade de suas equipes vai achar que os membros da equipe, em seguida, ganhar mais confiança em si mesmos. É importante agendar lembretes semanais para compartilhar o que está funcionando e como individual e contribuições da equipe estão conduzindo esses resultados.
Dê a seus membros da equipe mais controle
Além de dar o rumo para seus liderados, quando realiza o estabelecimento de metas, ajudá-los a descobrir como o trabalho deve ser feito, reforça o compromisso de alcançar. A pesquisa tem consistentemente ilustrado os benefícios de empoderar os outros.
Para capacitar sua equipe, você precisa estabelecer confiança. É fundamental para os líderes avaliar a força de seu relacionamento com cada subordinado direto. Quanto mais forte for a relação, maior será o esforço e disposição que o membro da equipe é terá para entrar em ação. Até mesmo os líderes que esperam o sucesso de si mesmos muitas vezes não estão prontos para promover essa mentalidade em suas equipes.
Mas estas três estratégias, por mais simples que sejam, podem ajudá-los a fazer isso. Como indivíduos, equipes uma chance maior de conseguir grandes coisas quando acreditam que eles podem fazer isso.
Trabalhar em equipe não é necessariamente o mesmo que trabalhar como uma equipe, afirma David Clutterbuck, consagrado coach inglês e autor de 54 livros. Segundo ele colaboração compreende disponibilidade, comprometimento, eficiência e eficácia. Mas o que torna uma equipe capaz de entregar resultados de qualidade?
Clutterbuck aponta seis componentes da qualidade ao trabalho em equipe:
1. Comunicação:
A comunicação que promove o trabalho em equipe deve ser adequadamente frequente, formalizada, estruturada e aberta. Tarefas e estruturas de equipe diferentes exigem níveis diferentes de cada um desses aspectos.
Rotinas e reuniões fixas, são adequadas para tomadas de decisão e revisão de operações.
Reuniões de corredor assim como trocas informais de comentários online são importantes para a construção da qualidade no relacionamento e para fomentar novas idéias.
Conversas abertas sobre comportamentos podem ser prejudiciais quando a equipe se encontra numa atividade urgente e devem ser postergadas até que haja uma situação mais naturalmente favorável.
2. Coordenação:
A coordenação diz respeito ao nível de entendimento comum sobre como e com o que cada membro da equipe está contribuindo.
Metas e prioridades definidas são essenciais à coordenação.
3. Equilíbrio entre as contribuições individuais:
Todos os integrantes da equipe são capazes e compartilham todos os benefícios de seus conhecimentos e experiência
Os indivíduos dominantes não suprimem as idéias e opiniões dos outros.
4. Apoio mútuo:
Ter um posicionamento cooperativo em vez de competitivo; demonstrar respeito mútuo, dar apoio e ajudar a desenvolver as idéias de outras pessoas.
5. Esforço:
Ter normas positivas a respeito da divisão da carga de trabalho e dar prioridade às tarefas da equipe em relação às outras obrigações.
6. União: “permanecer juntos”. A união depende de três fatores:
O quanto os membros do grupo se dão bem
O quanto gostam da companhia uns dos outros
O quanto se sentem orgulhosos por fazer parte desse grupo: qual a identidade e espirito da equipe
Vale ressaltar que o lider tem um papel de criar e nutrir as condições para a equipe possa entregar aquilo de tem de melhor.
Esta é uma pergunta que pode nos levar a identificar a excelência!
Dave Vaughn, executive Coach e trainer de Coaches nos EUA identificou 12 elementos essenciais que um coach executivo deve ter para ser grande:
Eles estão embasados numa crença fundamental de que cada coach (a cada coachee e cada empregador, na verdade) tem a responsabilidade de dar a cada tarefa que eles assumem o seu melhor esforço, porque melhor esforço consistente leva a uma grande performance. E um excelente desempenho leva a resultados superiores. Então, se você está buscando se tornar um coach executivo, capaz de levar seus contratantes para o próximo nível em sua estratégia, certifique-se estes 12 elementos estão sempre presentes na sua formação.
1. Coaching é sobre você ajudar as pessoas a fazer o seu melhor esforço.
Não é responsabilidade do coach puxar o seu melhor esforço para fora de você, necessariamente. É responsabilidade do coach para dar o melhor de si. E é de sua responsabilidade de dar o seu melhor esforço…
2. O coach deve ser organizado e bem preparado.
Você só vai obter engajamento e obter valor a partir da experiência como como coach se tiver um planejamento, se for organizado, se tiver uma abordagem sistematizada e estruturada capaz de comunicar o retorno sobre o investimento no processo de coaching.
3. Coaching é mais sobre fazer perguntas abertas do que entregar a resposta.
O “aha” obtido no momento do insight é o um dos maiores tesouros do coach. Como disse Margaret Thatcher no filme sobre sua vida: “Os pensamentos precisam se transformar em palavras. Palavras precisam se transformar em ações. Ações precisam se transformar em hábitos. E é hábitos que produzem resultados.”
4. Grandes coaches não ajudam o coachee a se sentir bem.
Eles ajudam-no a mover seus pensamentos e ações para os hábitos que geram resultados.
Experiências da vida real importam! Nenhuma história do coach não é tão importante quanto a história do coachee. Um grande coach é capaz de realmente ouvir a história do coachee e entender o que está por trás dela.
5. Um grande coach se preocupa com a pessoa integral que está participando do processo.
Ajudando o coachee encontrar a sua paixão e alinhar seus objetivos com os da empresa. Esta é a chave que cria os melhores níveis de melhor esforço.
6. Ser um grande coach exige viver verdadeiramente os princípios do coaching.
Um grande coach não pode ser um coach de um momento, e depois agir de forma desinteressada no próximo. As pessoas vêem, e lembram-se. Grandes treinadores devem vivenciar aquilo que vendem ao mercado!
7. É a melhoria descontínua que importa.
Avanços podem acontecer apenas quando a pessoa quer ser ou ter melhores resultados do que elas são ou têm no presente. A maioria dos processos transformação para melhor vem em arrancadas e paradas que têm tendência ascendente.
8. Grandes coaches trabalham os líderes considerando as equipes que lideram.
Fazer coaching no ambiente corporativo requqer considerar o cenário e a estratégia da empresa contratante para que o coach possa realmente fazer a diferença.
9. Grandes coaches envolvem o RH e o líder do seu cliente que confiam o processo de coaching e permite-lhes dar imputs ao processo de coaching.
10. Coaching de alto nível não pode ser gerido como um processo que tenha fim em si mesmo.
Coaching de alto nível é um processo transformacional, focado em resultados para todos os envolvidos e criativo.
11. O melhor coach está sempre em desenvolvimento:
A aprendizagem de mão dupla, o requer uma tonelada de reflexão que vai muito além de resolução de problemas tradicional pode ter lugar. Os melhores coaches estão perto o suficiente para ajudar o coachee a ver o que é possível.
12. Grandes coaches passam pelo processo de coaching como coachees.
Como você se avalia diante destes12 princípios? O que você precisa fazer para atender a estes requisitos? O que precisa desenvolver para chegar a este patamar? Quais as decisões precisa por em prática para fazer acontecer?
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coaches
Sempre interagimos socialmente, nossos cérebros e corpos reagem aos sentimentos daqueles que nos rodeiam. Os nossos circuitos neurais como o sistema de neurônios espelho operam de forma a possibilitar contágio emocional. Esses sistemas funcionam automaticamente, instantaneamente, inconscientemente e fora do nosso controle intencional.
Dr.Daniel Goleman aponta como o estudo da neurociência pode contribuir para o desenvolvimento dos líderes. Quando se trata de espalhar emoções, algumas pessoas têm mais influência para contagiar os outros com seus sentimentos. Quando há diferenças de poder entre as pessoas, a pessoa com mais influente é o “remetente” dos sentimentos. Mas como aplicar estes conhecimentos no coaching?
1. Usar a auto-consciência para gerenciar contágio emocional
Usar ferramentas de feedback de 360 graus, que costumam contribuir para desenvolver a autoconsciência. Desenvolver rotina de prática mindfulness também pode ajudar a aprender a ficar ciente de suas emoções.
Trabalhar com uma ferramenta “Roda da consciência”, criada por Dr. Daniel Siegel pode fortalecer a autoconsciência.
2. Ajudar o líder a gerenciar a si mesmo primeiro
Antes de liderar qualquer outra pessoa, um líder primeiro deve se controlar. Dra. Sigal Barsade, pesquisadora da Wharton School da Universidade da Pensilvânia, é especializada no estudo do contágio emocional e seu impacto nas organizações.
Ela sugere maneiras para líderes gerenciarem suas emoções e criarem uma cultura emocional positiva em suas equipes. Primeiro em sua lista é estar ciente de seu próprio humor e mudá-lo se não for útil. Uma maneira de fazer isso é mudar a sua expressão facial.
Dra. Barsade defende a hipótese de feedback facial, que afirma que nossas expressões faciais afetam nossas emoções. Sorrir intencionalmente leva a sentir emoções positivas.
3. Fazer uma pausa para recuperar a fisiologia numa situação de raiva
John Gottman é um psicólogo que fez uma extensa pesquisa sobre dinâmica de relacionamento. Seu conselho é levar 20 minutos para se refrescar, afastar-se da situação. Esse é o tempo que leva para o corpo processar o surto supra-renal causado pela amígdala.
Em um cenário como uma reunião da equipe, mesmo um intervalo de 5 ou 10 minutos para tomar algumas respirações profundas e sair da sala ajudaria.
4. Conduzir com empatia
Jean Decety na Universidade de Chicago se refere a três tipos de empatia.
A empatia cognitiva permite que você sinta como alguém pensa sobre o mundo. Isso ajuda você a dizer as coisas deforma que elas possam ser ouvidas.
Empatia emocional significa que você se conecta com a forma como outra pessoa se sente.
Preocupação empática é a capacidade de sentir o que alguém precisa e expressar como você se preocupa com essas necessidades.
A empatia é crucial para todas as formas de relacionamento, especialmente no local de trabalho. Líderes eficazes precisam exercer todas as três formas de empatia na sua rotina diária.
Tania Singer
Tania Singer do Instituto Max Planck, na Alemanha, estuda empatia e compaixão. Singer descobriu que algo chamado de insula é a chave para a empatia emocional. A ínsula, uma área neural importante para a inteligência emocional, detecta sinais de todo o nosso corpo.
Quando nos conectamos empaticamente com alguém, nossos neurônios realmente imitam dentro de nós esse estado de pessoas. Singer e seus colegas descobriram que a empatia pode ser aprendida. O coach pode ajudar seu coachee a desenvolver esta habilidade no processo de coaching.
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coaches
Muitas pessoas que tem interesse em se tornarem coaches questionam quais são os fatores que contribuem para um coach fazer bem o seu trabalho, de modo a promover um cenário que possibilite o desenvolvimento do coachee e a entrega de resultados satisfatórios.
Naturalmente que a primeira coisa é ter feito uma formação sólida que permita que ele atue com segurança. Mas alguns fatores relacionados a prática do coaching, são determinantes para se tornar um coach diferenciado:
1. Estabelecer de um contrato claro
Envolve explicar o processo de coaching e acordar todos os arranjos logísticos, também detalhar a confidencialidade, os temas do programa de coaching.
2. Construir uma relação de confiança
Compreende como o coach se comunica (verbalmente e com linguagem não verbal), elabora perguntas e como eles podem efetivamente usar histórias e metáforas para ajudar o coachee.
3. Conduzir uma agenda facilitadora
Detalhar a definição de metas, o progresso em direção a elas e como o coach mantém o foco do coachee em alcançá-los.
4. Facilitar a reflexão e a aprendizagem
Abrange a competência do coach na criação de oportunidades, através de uma série de técnicas, para o cliente refletir e depois aprender.
5. Gerenciamento emocional
Considera as respostas emocionais apropriadas para o coach lidar com as emoções do coachee.
6. Revisão dos resultados
Tanto para o coachee quanto para o coach, oportunidade de refletir e desenvolver-se buscando atingir melhores resultados.
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive & Business Coach
Esta é uma questão que traz muitos desafios para o líder que assume uma equipe herdada. Michael Watkins, em um longo artigo na Revista de negócios de Harvard, cita dentre outros aspectos a importância de dar foco ao alinhamento com as estratégias e expectativas organizacionais.
É preciso garantir também que todos percebam claramente o sentido do objetivo e direção. Às vezes, a direção estabelecida pela equipe precisa ser mudada. Em outros casos, ela pode estar mais ou menos certa, mas as pessoas não estão unindo esforços.
Quatro questões básicas:
Para que todos estejam alinhados, a equipe precisa encontrar respostas alinhadas para quatro questões básicas:
O que será executado? Isso precisa estar declarado em sua missão, metas e métricas importantes.
Por que faremos isso? Aqui entram em jogo sua declaração de visão e os incentivos.
Como faremos? Isso inclui definir a estratégia da equipe em relação à da organização, bem como analisar os planos e atividades necessários à sua execução.
Quem fará isso? As funções e responsabilidades das pessoas precisam apoiar todos os itens acima.
Watkins frisa que geralmente os líderes se sentem mais confortáveis com o alinhamento que com outros aspectos da reformulação, porque dispõem de ferramentas e processos seguros para atacá-lo.
Por quê
Mas uma pergunta, em particular, costuma fazê-los hesitar: “por quê”. Se falta à equipe uma visão clara e atraente que os inspire, e se falta aos seus membros os incentivos adequados, eles provavelmente não agirão dinamicamente na direção certa.
Remuneração e benefícios não são motivadores suficientes por si sós. Ele ressalta que o nono líder deve oferecer um conjunto completo de recompensas, incluindo trabalho interessante, status e potencial de crescimento.
E você, o que precisa fazer diferente para melhorar o alinhamento com a sua nova equipe?
Cássia Morato e Caroline Calaça – Executive & Business Coaches
Coaching de Liderança é um outro nome para coaching executivo e descreve um relacionamento colaborativo, individualizado entre um líder e o coach – o líder poderia muito bem ser um executivo, gerente, supervisor, líder de equipe ou proprietário da empresa, por exemplo – qualquer pessoa responsável por um grupo de pessoas.
Independentemente disso, é uma parceria – uma em que ambos os lados trabalham para chegar a um destino acordado. O objetivo da parceria é promover mudanças comportamentais sustentáveis e transformar a qualidade da vida profissional e pessoal do líder.
Pode envolver o trabalho com indivíduos ou equipes em cargos executivos ou de gestão.
Mas primeiro, vamos entender o que o coaching de liderança NÃO é:
Não é orientação técnica
Não é aconselhamento de carreira, embora muitos coaches possam a ajudar os líderes a encontrar o ajuste certo para aplicar seus talentos e pontos fortes.
Não é consultoria, onde o consultor é realmente visto como o especialista que vem para resolver um problema e dar conselhos. Coaches, por outro lado, preferem fazer perguntas e ajudar o líder a encontrar sua própria solução.
Não é mentoring, em que o processo conduzido por alguém que já trilhou o mesmo caminho antes. Desta forma, os mentores são frequentemente apoios informais dentro ou fora da organização, e normalmente, têm a sabedoria da experiência do seu lado.
Os coaches em vez disso, geralmente são contratados de fora da equipe ou organização, têm uma ampla experiência e são qualificados para gerenciar discussões que podem ser consideradas sensíveis.
Não é treinamento. O treinamento geralmente não envolve reflexão e introspecção, geralmente não é adaptado para o indivíduo e treinadores muitas vezes não estão cientes dos meandros da natureza humana que minam ou sabotam o comportamento (incluindo o sucesso) ou que provocam a queda de um indivíduo.
O Executive Coaching Handbook
O Executive Coaching Handbook define o coaching executivo como “ um processo de desenvolvimento de líderes experiencial e individualizado que constrói a capacidade de um líder para atingir metas organizacionais de curto e longo prazo. Ele é conduzido através de interações individuais ou interativas, movidas por dados de múltiplas perspectivas e baseadas na confiança mútua e no respeito.”o
Coaching é um atendimento um-a-um ou serviço de grupo para líderes ou executivos projetado para melhorar o desempenho,torná-los mais eficazes,. Assim, quando os líderes melhoram seu desempenho, tais benefícios se espalham por toda a organização.
De certa forma, expor os líderes seniores à experiência de coaching tem um efeito de desencadear uma cultura de coaching dentro da própria organização.
Coaches Eficazes
Na maioria das situações de coaching de liderança, o objetivo real é ajudar as pessoas de sucesso a se tornarem ainda mais eficazes. Coaches eficazes enfatizam os talentos únicos e habilidades de seus clientes, bem como enfatizar o potencial do seu cliente. Trata-se de desafiar seus clientes e ajudá-los a mudar seu comportamento.
Trata-se de encorajar os clientes a estarem abertos à mudança, a intensificarem-se e a ser cidadãos corporativos mais responsáveis. Em um nível individual, em certo sentido, o líder muitas vezes usa o coach como um “parceiro de pensamento confidencial”.
Situações em que o Coaching de liderança é aplicável
Desenvolver um estilo ou maneira de liderança mais eficaz
Empenhar-se no planejamento e gestão da sucessão
Melhorar as habilidades interpessoais ou de comunicação
Acelerar o desenvolvimento pessoal
Encontrar equilíbrio entre vida e trabalho
Agilizar a definição de prioridades e a gestão do tempo
Melhorar as habilidades de apresentação e networking
Envolver-se em desenvolvimento de carreira e planejamento
Lidar com conflitos e aprender habilidades de gerenciamento de conflitos
Aprender a gerenciar em consonância com a estratégia
Reconhecer e implementar o desenvolvimento efetivo do liderado
Grandes líderes nos movem. Eles inflamam nossa paixão e inspiram o melhor em nós. Quando tentamos explicar por que eles são tão eficazes, falamos de estratégia, visão ou idéias poderosas. Mas a realidade é muito mais primal: Uma grande liderança funciona através das emoções.
Em uma entrevista para o Yvey Business Journal, Daniel Goleman explica o papel das emoções para a capacidade de mobilização do líder.
O seu sucesso depende da forma como o fazem.
Não importa o que os líderes se propuseram a fazer – seja criar estratégia ou mobilizar equipes para a ação – o seu sucesso depende da forma como o fazem. Mesmo que consigam tudo o mais certo, se os líderes falham nesta tarefa primordial de conduzir as emoções na direção certa, nada que eles fazem vai funcionar tão bem como poderia ou deveria.
Enquanto a maioria das pessoas reconhece que o humor de um líder – e como ele ou ela afeta o humor dos outros – desempenha um papel significativo em qualquer organização, as emoções são muitas vezes vistas como algo muito pessoal ou não quantificáveis para falar de forma significativa.
Compreender as emoções
Mas a pesquisa no campo da emoção produziu visões interessantes não apenas como medir o impacto das emoções de um líder, mas também como os melhores líderes encontraram maneiras eficazes de compreender e melhorar a maneira como lidam com as emoções próprias e de outras pessoas.
Compreender o papel poderoso das emoções no local de trabalho define os melhores líderes além do resto – não apenas em resultados tangíveis, como melhores resultados de negócios e retenção de talentos, mas também nos intangíveis mais importantes, como maior moral, motivação e compromisso.
A tarefa emocional do líder é primordial
Essa tarefa emocional do líder é primordial – isto é, primeiro – em dois sentidos: é tanto o original como o mais importante ato de liderança.
Os líderes sempre desempenharam um papel emocional primordial. Sem dúvida, os líderes originais da humanidade – sejam chefes tribais ou xamãs – ganharam seu lugar em grande parte porque sua liderança era emocionalmente atraente.
Ao longo da história e nas culturas em todos os lugares, o líder em qualquer grupo humano foi aquele a quem os outros buscam segurança e clareza quando enfrentam incerteza ou ameaça, ou quando há um trabalho a ser feito. O líder age como guia emocional do grupo.
Organização Moderna
Na organização moderna, essa tarefa emocional primordial – ainda que hoje em grande parte invisível – permanece entre os muitos postos de liderança: conduzir as emoções coletivas em direção positiva e eliminar a nuvem negra, criada pelas emoções tóxicas. Esta tarefa se aplica à liderança em todos os lugares, desde a sala de reuniões até o chão de fábrica.
A mudança empresarial é uma demanda que sempre surge em coaching executivo e o coach deve se preparar para ter uma atuação efetiva e capaz de exercer o papel de catalisador das mudanças.
Todas as pessoas e sistemas são dinâmicos, mudando ao longo do tempo. As forças externas do mercado mudam continuamente e exigências de desempenho interno apontam que para sobreviver e prosperar qualquer organização deve aprender a crescer fomentar mudanças internas em curso.
Mudar qualquer estrutura organizacional, processo ou resultado requer uma mudança nas pessoas. Aprender implica em mudança de comportamento na medida que as pessoas mudam aprendendo uma forma alternativa de pensar e comportar-se.
O coaching é o veículo para uma mudança comportamental pessoal e profissional bem sucedida e duradoura. Implementar qualquer mudança organizacional requer, em primeiro lugar, uma revisão de aprendizagem (avaliação de coaching) por especialistas em mudança de comportamento (coaches).
A implementação bem-sucedida dos insights obtidos no aprendizado só pode ser alcançada através do uso de um programa validado de mudança de comportamento e de executivos que desejam aprender e liderar através da aprendizagem.
A mudança está no cerne do coaching e desempenha um papel crítico em ajudar indivíduos e organizações a criarem, adaptarem-se e aceitarem a mudança como um desafio e não como um obstáculo.
O papel do coach como agente de mudança, interno ou externo, em uma organização pode assumir as seguintes formas:
O coach interno ou externo que está introduzindo um programa de coaching para uma organização, ou seja, trabalhando para estabelecer uma cultura de coaching
O coach que está trabalhando com executivos para desenvolver e aprimorar suas habilidades de liderança, tais como mudança de liderança.
O coach que está trabalhando com líderes ou gestores para adotar um estilo de coaching, por exemplo, um programa de líder coach
O coach que está trabalhando com um executivo ou líder para melhorar as suas habilidades de domínio pessoal ou operacional dentro de uma organização. Trabalhar com um indivíduo em questões de negócios, tais como clarificar valores, crenças desafiadoras, trabalhar em metas e estratégias permite que o executivo empregue essas habilidades com o pessoal e colegas e, assim, possa desempenhar o seu papel na criação de uma Organização que Aprende ( Learning Organization)
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive &Business Coaches