Um dos coaches executivos mais reconhecidos do mundo, recomenda uma abordagem estruturada para que o líder possa desenvolver o desempenho de seus liderados de forma continuada. Marshall Goldsmith propõem a aplicação sistemática de seis perguntas a cada um dos liderados, para criar uma rotina de desenvolvimento, gerando um ciclo virtuoso.
Ao usar o processo das Seis Perguntas, é geralmente recomendado que o executivo tenha um diálogo um a um com cada funcionário da sua equipe aproximadamente uma vez a cada trimestre. Na maioria dos casos, os diálogos iniciais podem levar mais tempo, mas o processo geralmente dura cerca de 30 minutos após o primeiro par de sessões. As “regras” do processo são muito simples.
Ambas as partes são convidadas a:
Fazer de cada questão um diálogo, não um monólogo
Focar o futuro, e não o passado
Ouvir as idéias da outra pessoa, implementar o que pode e não tentar “provar” que outra pessoa está errada.
É importante notar que a abordagem das Seis Perguntas não pressupõe que o executivo concordará com cada empregado sobre cada questão. Liderança não é um “concurso de popularidade”. Às vezes, os empregados (como todos os seres humanos) podem ter idéias ruins.
Em alguns casos, o executivo pode optar por dizer: “Neste caso, eu discordo”. É importante que os executivos se concentrem em entender os desentendimentos e respeitar as diferenças de opinião.
1. Para onde vamos?
A primeira pergunta trata do “quadro geral”. O executivo esboça onde a organização maior está indo em termos de visão, metas e prioridades. O executivo então pergunta aos empregados onde eles acham que a organização deveria estar indo.
Ao envolver os empregados nesse diálogo contínuo, os executivos podem construir alinhamento e compromisso com a visão organizacional maior.
2. Aonde você vai?
A segunda questão trata da visão, objetivos e prioridades dos empregados para sua parte da organização. Empregados discutem onde sua parte da organização está indo.
Executivos dão sua opinião sobre onde eles acham que esta parte da organização deve estar indo. No final desta discussão deveriam ter sido alcançados dois tipos de alinhamento:
A visão, os objetivos e as prioridades das partes dos empregados da organização devem ser alinhados com a visão dos executivos da organização maio
Os objetivos individuais e prioridades de executivos e empregados devem ser alinhados.
3. O que está indo bem?
Um elemento-chave do coaching eficaz é o de proporcionar reconhecimento positivo para a realização. Os executivos começam esta parte do diálogo com uma avaliação do que os liderados e suas respectivos setores estão fazendo bem.
Em seguida, os executivos perguntam aos seus liderados uma questão que raramente é contemplada: “O que você acha que você e o seu setor estão fazendo bem?” Ao fazer esta pergunta, os executivos podem aprender sobre “boas notícias” que podem ter sido perdidas.
4. Quais são as principais sugestões de melhoria?
Os executivos começam esta parte do diálogo dando sugestões construtivas diretas para o futuro. Essas sugestões devem ser limitadas a “oportunidades de melhoria” essenciais. Os empregados devem ouvir as sugestões com foco na compreensão, não julgar o que está sendo dito. Os executivos devem adotar uma postura de quem está “tentando ajudar” e não “brincar de Deus”.
Em seguida, os executivos devem fazer outra pergunta (raramente aplicada): “Se você fosse sugerir algo, quais sugestões você faria para si mesmo?” Ouvindo seus empregados, os executivos podem aprender que suas sugestões originais precisam ser modificadas.
5. Como posso ajudar?
A chave para coaching eficaz é fazer as perguntas certas. Uma das maiores questões de coaching que um executivo pode adotar é: “Como posso ajudar?” Os executivos podem começar ouvindo as sugestões de seus empregados sobre como eles podem se tornar mais úteis.
Eles também podem participar do diálogo sugerindo abordagens e depois perguntando: “Você acha que essa abordagem o ajudará a se tornar mais eficaz?”
6. Que sugestões você tem para mim?
Pesquisas extensivas sobre o impacto do feedback direto dos relatórios e do acompanhamento da eficácia da liderança mostraram um padrão claro e inegável. Líderes que pedem sugestões de seus empregados – foco em melhorar comportamentos-chave – e acompanhamento em uma base trimestral – são quase sempre vistos como aqueles tem uma crescente eficácia na sua liderança.
Perguntando, “Que sugestões você tem para mim?” Executivos mudam a dinâmica do processo de coaching. Treinamento tradicional é às vezes considerado como um monólogo unidirecional que se concentra em “Deixe-me dizer-lhe o que você pode fazer para melhorar.”
A abordagem Seis perguntas cria um diálogo em dois sentidos que se concentra em “Vamos tentar ajudar um ao outro “. Os empregados estão muito mais dispostos a ser treinados por executivos, se os executivos estão dispostos a ser treinados por eles!
Uma chave para o coaching eficaz de duas vias é a responsabilidade mútua.
O processo de seis perguntas para líderes é uma ferramenta prática que os executivos podem usar para se tornar coaches de seus liderados de forma mais assertiva. As seis perguntas são meramente significadas como orientações gerais.
A chave para o sucesso é tanto para executivos e empregados para cobrir os temas mais importantes em uma base regular e estar disponível para experimentar a situações especiais.
Muitas vezes nos sentimos reféns de nossos pensamentos recorrentes que nos levam a sentir angústia ou ansiedade. Mas como assumir o controle dos pensamentos?
A resposta é muito simples: observando-os, aprendendo a aquietar a mente e a limpá-la, como quando limpamos o filtro da piscina ou do ar-condicionado. Para que nossa mente, essa ferramenta poderosa, funcione bem, é preciso aprender a dominá-la como a um cavalo de corrida.
Como fazer isso?
Despertando a testemunha dos seus pensamentos, que olha sem julgar tanto o que você pensa quanto o que sente, sem permitir que o medo se apodere de você. Observe para deter ou descartar seus pensamentos extremistas, de tudo ou nada; suas generalizações de sempre ou nunca; sua tendência ao exagero diante de um obstáculo.
Observe se está desqualificando algo positivo ou se está focado no pequeno detalhe que aconteceu. Você está atenta à armadilha de acreditar que sabe o que o outro está pensando ou à tendência de ficar lendo na mente do outro algo negativo sobre você.
Preste atenção às muitas vezes que diz: “devo, deveria, tenho que”, em vez de dizer: “quero, posso, escolho”.
Perceba quando começa a julgar duramente os outros ou a si, pondo rótulos, buscando culpados ou se sentindo vítima de tudo que acontece.
Esses pensamentos negativos resultam em grande sofrimento e conflito emocional.
Eles nos oferecem uma visão obscura de nós e do mundo que nos cerca. Todos são fruto do medo! Um outro caminho, diz que, ao observar esses pensamentos, você pode detê-los e descartá-los. Algumas perguntas simples podem nos guiar para descartar pensamentos nocivos:
Este pensamento surge do paradigma do medo ou do amor?
Ele serve ou não serve para mim?
Este pensamento abre portas ou as fecha?
Ele faz com que me sinta bem ou mal?
Manter a autobservação possibilita a você uma vida mais leve e lhe oferece a oportunidade de mudar o seu foco e transformar seu modelo mental e sua vida!
Cássia Morato e Caroline Calaça – Executive & Business Coaches
Como ter uma Equipe com pessoas mais Autônomas? Este é um questionamento recorrente que a maioria dos líderes se faz. O que se vê na prática é que poucos líderes realmente adotam comportamentos que contribuem para que ele possa delegar mais e se concentrar na estratégia.
Alguns hábitos recorrentes contribuem para se obter um resultado oposto à autonomia e quando conjugados concorrem para que o líder fique sobrecarregado e preso à operação, sem tempo para se dedicar à concepção da estratégia:
1. Ser provedor de respostas para a sua equipe:
Muitas pessoas acreditam que saber responder demonstra capacidade e competência. Mas este equívoco custa bem caro para o líder, pois quando ele dá a resposta, gera dependência e impede seus liderados de pensar e tirar as próprias conclusões. O resultado prático deste hábito é uma equipe dependente que requisita o líder o tempo todo.
A melhor forma de o líder contribuir para os resultados da sua gestão é adotar uma postura daquele que desenvolve através de perguntas abertas, ao invés de responder:
Quais as alternativas você apontaria para esta questão
Qual delas é a mais viável do seu ponto de vista?
O que levou em conta para fazer esta escolha?
São exemplos de perguntas com potencial para desenvolver a autonomia e gerar aprendizado.
2. Resolver os problemas do liderado, interferindo na operação:
Ao acreditar que ele é a pessoa certa para resolver as questões, o líder abre mão da sua função estratégicas e assume as responsabilidades do liderado. As mensagens por trás deste comportamento podem ser entendidas pelos membros da equipe como, nós não sabemos, ele é que sabe, não devemos tomar a frente e sim pedir apoio dele.
A consequência prática é ter pessoas que ao se deparar com o menor obstáculo, reivindicam ajuda e não tem iniciativa.
De novo, convocar a pessoa com dificuldades a pensar nas possíveis soluções e alternativas possibilita aprendizado , gera engajamento e responsabilização.
3. Não delegar porque não acredita que o liderado tenha capacidade para desempenhar com qualidade a tarefa:
Esta é uma situação que pode se tornar facilmente um círculo vicioso: não delego porque ele na sabe e então eu faço porque gosto de tudo bem feito.
Existem alguns passos que precedem a delegação que são de total responsabilidade do líder e que compreendem ensinar, assistir a execução, apoiar e monitorar. Estes passos visam preparar o profissional para executar uma tarefa com segurança e cabe ao líder desempenhar este papel.
4. Deixar de dar feedback, se rendendo ao receio de ferir ou de ser mal compreendido:
Este comportamento traz consequências que nem sempre podem ser contornadas depois, gerando continuidade de algo que precisa ser melhorado.
Feedback não é momento de dar “sentada” e nem extravasar a raiva, se destina a desenvolver as pessoas para que elas percebam as consequências que um determinado comportamento traz para o resultado e sejam capazes de responder o que elas precisam fazer diferente para obter um resultado melhor da próxima vez.
Identifique os hábitos
Todos estes hábitos funcionam como um verdadeiro tiro no pé, porque impedem as pessoas de colocar o seu melhor a serviço dos resultados e ainda geram sobrecarga para o líder.
Identificar quais são os hábitos mais recorrentes e trabalhar para desenvolver as pessoas pode liberar espaço na agenda do líder para dar foco naquilo que tenha impacto significativo na estratégia do negócio.
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coaches
Muitas pessoas interessadas em se tornarem coaches tem peguntado o que é necessário para ser coach, o que originou o artigo “O que é preciso para ser Coach?” Um dos itens listados neste artigo é gostar de aprender sobre si mesmo e sobre os outros: para poder ampliar continuadamente a sua autoconsciência e do seu coachee.
Esta característica nos traz um questionamento relevante que é, mas como desenvolver auto-consciência? Quem nos recomenda os passos para fazer isso bem é ninguém menos que Daniel Goleman.
O primeiro passo:
Ter um desejo de estar ciente de suas emoções e querer desenvolver auto-consciência .
Segundo passo:
Parar- Praticar a atenção plena é uma excelente maneira de desenvolver a autoconsciência.
Reconhecendo que nossas mentes vagueiam cerca de 50% do tempo, “mindfulness” refere-se a esse movimento em que você percebe que sua mente vagou. Com a atenção plena, você monitora tudo o que acontece na mente.
Parece simples, mas é mais desafiador para colocar em prática. A maneira que se pode praticar mindfulness é através de meditação, sentado calmamente, recuando de um cérebro ocupado para se concentrar no momento presente.
Terceiro passo:
Observar- uma vez que você parou, observe e nomeie o que você está sentindo. É útil praticar isso em diferentes momentos do dia, em situações diferentes. Tome alguns momentos para sintonizar a si mesmo.
Nossos hábitos contraproducentes, surgem uma e outra vez. Um sinal chave que estamos em seu controle é as sensações corporais que desencadeiam.
Observe, por exemplo:
Você está respirando devagar ou segurando a respiração?
O seu pulso se sente lento ou rápido?
Você está suando?
Seus músculos se sentem tensos?
Quarto passo:
Ouça – Uma das melhores maneiras de tomar consciência de si mesmo é perguntar aos outros como eles percebem você. Esse é o valor das ferramentas de feedback de 360 graus.
Você preenche uma pesquisa sobre seu comportamento e pede a outras pessoas de confiança que preencham a mesma pesquisa. Um bom coach pode ajudá-lo a rever as diferenças entre suas percepções e as experiências dos outros.
A autoconsciência, um dos quatro componentes-chave da inteligência emocional, está subjacente aos outros três. Sem saber o que estamos sentindo, não podemos tomar medidas para controlar essas emoções.
Essa auto-gestão é o segundo componente. Faltando a auto-consciência, não podemos ter a terceira consciência social. Nós não entendemos como nós impactamos outras pessoas e não podemos sintonizar com o que os outros sentem.
O Coach ajuda as pessoas a lidar de forma construtiva com mudanças em suas vidas pessoais ou profissionais e negócios. Coaches também podem ser contratados para ajudar as pessoas a alcançar um maior nível de realização no trabalho, ou pelas empresas para ajudar os profissionais a atingir metas desafiadoras em suas funções. O que é muito evidente é que o negócio de coaching está crescendo.
É um mercado que está crescendo e prosperando devido, em parte, aos tempos econômicos difíceis e à incerteza e volatilidade do mercado globalizado. Os coaches têm diversas origens profissionais e o incremento de novos profissionais está aumentando a qualidade e ao mesmo tempo, tornando o negócio mais competitivo.
Coaches de sucesso
Mesmo com maior concorrência, há um enorme potencial para os coaches se tornarem extraordinariamente bem sucedidos financeiramente.
Para os coaches criarem uma atuação que seja reconhecida e que possa gerar resultados significativos na carreira escolhida há uma série de estratégias interligadas para se tornar um coach de sucesso que podem ser muito úteis
1. Torne-se um líder de pensamento.
Tornar-se um líder de pensamento é regularmente a maneira mais eficaz de ser reconhecido como uma autoridade em seu campo. Este processo começa quando você toma algumas idéias ou processos e os eleva acima da multidão de concorrentes.
Há, naturalmente, muitas outras áreas de especialização que você pode se concentrar. O ponto é que você precisa para se posicionar como uma autoridade líder para uma especialização particular.
Como um líder de pensamento que você está se comunicando com clientes existentes e potenciais, bem como fontes de referência .
2. Construa uma clientela elitizada
Com todos os vários indivíduos e organizações entrando no negócio de coaching, o que você precisa fazer é posicionar-se como um especialista líder no seu nicho de mercado.
Isso não só irá permitir que você eficazmente e diferenciar sua prática de coaching de seus concorrentes, também irá resultar em novos clientes, reforçando suas relações positivas com os clientes existentes e ser instrumento para ajudá-lo a construir uma clientela elitizada.
3. Aproveite sua prática:
Há um monte de maneiras de conectar sua experiência com clientes, prospects e fontes de referência. Todas elas essencialmente implicam em exposição adequada.
Você pode escrever artigos ou mesmo livros. Você pode palestrar em vários eventos.
O que é essencial é que você esteja se conectando e que você tenha uma mensagem muito bem articulada, intensa de valor, que faça sentido como uma solução para as dores ou problemas do seu público alvo.
Os riscos fazem parte da vida e carreira de qualquer pessoa. Mas nem sempre nos preparamos adequadamente para lidar com eles. A maioria das pesquisas mostra que não somos muito bons em calcular riscos com precisão. Amy Morin, neuropsicóloga norte-americana, aponta que muitas de nossas decisões de vida mais importantes têm base na completa irracionalidade:
1. Julgamos incorretamente nosso controle sobre uma determinada situação.
Em geral nos dispomos a correr riscos maiores se pensamos que temos mais controle. A maior parte das pessoas se sente mais confortável no assento do motorista em um carro, mas o fato de estarem nele não significa que podem evitar acidentes.
2. Compensamos de forma desproporcional quando existem garantias.
Acabamos nos comportando de maneira mais imprudente quando achamos que temos redes de proteção e, assim, aumentamos nosso risco.
As pessoas tendem a dirigir mais rápido quando estão com cintos de segurança. Companhias de seguro descobriram que quando aumentam de dispositivos de segurança em carros na verdade tem uma correlação com taxas maiores de acidentes.
3. Não reconhecemos a diferença entre habilidade e acaso.
Os cassinos descobriram que, quando as pessoas jogam dados, costumam rolá-los de modo diferente dependendo no número que precisam ganhar. Quando querem tirar um número alto, jogam os dados com força.
Quando querem um número baixo, jogam-nos com suavidade. É um jogo de sorte, mas as pessoas se comportam como se envolvesse algum tipo de habilidade.
4. Somos influenciados por nossas superstições.
Seja um empresário que usa suas meias da sorte ou alguém que lê o horóscopo antes de sair de casa, as superstições têm um impacto sobre nossa predisposição a assumir riscos.
Em média, 10 mil pessoas a menos voam nas sextas-feiras 13 e gatos pretos têm menor probabilidade de adoção em um abrigo nessa data.
Pesquisadores mostraram que a maioria das pessoas acha que cruzar os dedos aumenta sua sorte, mas isso na verdade não faz nada para mitigar riscos.
5. Nós nos iludimos facilmente quando a recompensa em potencial é grande.
Mesmo quando as chances estão contra, você provavelmente vai superestimar suas chances de sucesso, como na loteria, por exemplo.
6. A familiaridade nos deixa mais confortáveis.
Quanto mais assumimos riscos, mais tendemos a calcular mal quão grande é o risco que estamos realmente correndo. Se você assumir o mesmo risco repetidas vezes, vai deixar de percebê-lo como tal.
Se dirigir rápido para o trabalho todo dia, vai subestimar muito o perigo em que se coloca.
7. Colocamos muita fé na capacidade das pessoas de perceber os riscos de forma precisa.
Emoções podem ser contagiosas. Se você está em uma multidão que não reage ao cheiro de fumaça, é provável que não tenha muita noção do perigo. E, por outro lado, é muita mais provável que reaja se outros começarem a entrar em pânico.
8. Nossa forma de perceber os riscos pode ser influenciada pela mídia.
Se vive assistindo a noticiários que falam sobre doenças raras, você tem uma probabilidade maior de achar que suas chances de contrair uma doença assim são maiores, ainda que todas as notícias mencionem incidentes isolados.
Da mesma forma, matérias sobre desastres naturais ou acontecimentos trágicos podem influenciar você a exagerar o risco de se envolver em uma catástrofe.
Na realidade, se preparar para assumir riscos de forma responsável compreende conhecer profundamente todos os aspectos dos riscos que se pretende assumir e listar todas as habilidades necessárias para ser bem-sucedido neste enfrentamento.
Um exemplo memorável
Estes cuidados podem garantir o sucesso até mesmo nas empreitadas mais difíceis. Um exemplo memorável é do autor de livros Erik Weihenmayer, que relata em As Vantagens da Adversidade como perdeu a visão quando ainda criança.
Depois que superou o choque inicial, decidiu que poderia levar uma vida normal e começou a lutar contra sua maior adversidade: a cegueira.
Em certo momento da vida, começou a ganhar gosto pelo alpinismo, encontrou os parceiros certos para se preparar adequadamente para escalar os montes mais altos do mundo. Erik foi o primeiro cego a escalar e chegar ao pico do Everest e de outros montes mais altos do mundo.
E você, como se prepara para assumir riscos?
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coaches
Em seu blog esta semana, Daniel Goleman aponta caminhos para que um líder possa fugir da distração e dar foco naquilo que tem alto impacto no negócio. Ele lembra que as demandas conflitantes sobre a atenção de um líder são um problema bem antigo.
Cesar não tinha um smartfone ou laptop, mas com certeza muitas pessoas puxaram sua toga para serem notadas. O que é diferente no mundo atual é a enxurrada de informações que chegam até nós por meio de dispositivos eletrônicos.
Hábito Multitarefa
Goleman lembra que o hábito multitarefa reduz a nossa capacidade de concentração e aponta uma pesquisa realizada por Nass e seus colegas em que eles analisaram particularmente em pessoas que usam simultaneamente muitos dispositivos de mídia – as chamadas de voz, textos, e-mails e computadores e smartfones.
O que eles descobriram é que “as pessoas que são regularmente bombardeadas com vários fluxos de informação eletrônica não prestam atenção, não controlam a sua memória, ou mudam de um emprego para outro, como aqueles que preferem completar uma tarefa de cada vez.”
Como Nass disse: “Eles adoram irrelevância e tudo serve para distrai-los.”
Dê foco ao que interessa
Adorar irrelevância não está nas centenas de listas de competências de liderança de alto desempenho de grandes e pequenas empresas.
Alguns recursos que estão nessas listas são com alguma variação, ser capaz de prestar atenção e dar foco ao que interessa, memória de controle, e mudar de um emprego para outro de forma eficaz e coerente!
Trabalhe para manter o foco
Trabalhar para manter o foco claro em uma tarefa – apesar de intrusões – consistentemente ocupa circuitos de atenção do cérebro. Assim como os músculos do nosso corpo, a atenção pode tornar-se cansativa.
Os sintomas comuns da fadiga de atenção são redução de eficácia, o aumento da distração e irritabilidade. Estes sintomas também indicam o esgotamento da energia requerida para manter o funcionamento neural.
Os líderes devem ser hábeis em mais de um tipo de foco.
Uma atenção mais aberta e descontraída é necessária para em situações que exigem criatividade e inovação. Esta habilidade é aquela em que a autoconsciência é crucial: monitoramento atenção nos permite verificar se o nosso modo de atenção está adequada às necessidades do momento.
Daniel Goleman tem produzido intensivamente sobre o foco, incluindo o foco triplo:
Foco interior,
Um foco sobre os outros,
Focar o mundo exterior.
Autoconsciência perspicaz e fortes habilidades em auto-gestão
Segundo ele, é preciso autoconsciência perspicaz e fortes habilidades em auto-gestão para observar o nosso território interior, os mundos emocionais dos outros, e o que está acontecendo nos sistemas maiores do qual somos parte.
Se o trabalho do líder inclui dar feedback, motivar as pessoas e responder a situações de mudança no seu ambiente, é necessário ter foco triplo.
Em uma enxurrada de distrações, como os líderes podem recuperar o seu foco no que é importante, tanto no momento e no longo prazo?
A grande notícia é que pesquisadores da Universidade de Wisconsin-Madison Thomas E. Gorman & C. Shawn demonstra que dez minutos sessões de mindfullness: atenção plena na respiração, três vezes por dia, inverte a degradação da concentração comum em pessoas viciadas em multitarefas, fazendo com que o líder possa reabilitar sua capacidade de dar foco naquilo que interessa.
Decidir o que está sob seu controle ou não depende em grande parte de seu sistema de crenças. O campo da psicologia se refere a isso como seu lócus de controle. Segundo Morin(2016), Pessoas com um lócus de controle externo acreditam que sua vida depende muito de destino e da sorte. São mais inclinadas a acreditar que “o que tiver que ser será”.
Já as pessoas com um lócus de controle interno acreditam que têm total controle sobre seu futuro. Assumem plena responsabilidade por seus sucessos e fracassos na vida e acreditam que têm a capacidade de controlar tudo, de seu futuro financeiro a sua saúde.
Lócus de controle externo e interno
Seu lócus de controle determina como você enxerga as circunstâncias. Imagine um candidato que vai a uma entrevista de emprego. Ele tem a qualificação, a educação e a experiência que a companhia procura. Mas poucos dias depois da entrevista recebe uma ligação dizendo que não conseguiu o emprego.
Se tiver um lócus de controle externo, vai pensar: “Provavelmente encontraram alguém super qualificado querendo essa posição. De qualquer maneira, não era o trabalho certo para mim mesmo.”
Por outro lado, se tiver um lócus de controle interno, é mais provável que pense: “Eu não devo ter conseguido impressioná-los. Sabia que deveria ter refeito meu currículo. Também tenho que aprimorar minhas habilidades para entrevistas.
Diversos fatores influenciam seu lócus de controle.
Sua criação certamente desempenha um papel. Se você cresceu em uma família em que o trabalho sacrificado era valorizado, pode ter se inclinado mais para um lócus de controle interno, por acreditar que dar duro vale a pena.
Mas se seus pais incutiram em você pensamentos como “seu voto não conta nada neste mundo” ou “não importa o que fizer, o mundo sempre vai colocá-lo para baixo”, pode ter desenvolvido um lócus de controle externo.
Seu lócus é influenciado por suas experiências
Suas experiências na vida também podem influenciar seu lócus de controle. Se você for bem-sucedido quando se esforçar, vai ver que tem muito controle sobre os resultados.
Mas se você acha que, não importa o que fizer, as coisas nunca darão certo, pode começar a sentir que tem menos controle.
Muitas vezes o é realizado como a “melhor” maneira de agir.
Ideias como “você pode fazer qualquer coisa desde que se esforce” têm sido valorizadas em muitas culturas. Na verdade, pessoas com um grande senso de controle se tornam grandes presidentes de empresas por acreditarem em sua capacidade de fazer a diferença.
Médicos também gostam de ter pacientes com forte lócus de controle interno, porque fazem todo o possível para tratar e evitar doenças. Mas há também aspectos negativos potencias em acreditar que você pode controlar tudo.
Dê foco naquilo que você pode controlar
O que mais interessa é ser capaz de dar foco naquilo que você pode controlar. Na verdade, nunca poderemos controlar tudo, mas podemos concentrar nossa energia nas coisas que dependem de nós e que podemos mudar.
Esta postura nos coloca na posição de condutores da nossa própria vida, de pessoas capazes de conquistar aquilo que buscam.
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive & Business Coaches
As informações são transformadas em conhecimento pelas decisões que as pessoas tomam ao reunir pedaços separados e muitas vezes desconexos de informações. Assim, ao reunir estas partes, dando a elas um significado, tomam uma decisão que leva as pessoas a entrar em ação para buscar um resultado qualquer.
Por exemplo, uma equipe de pós venda de uma concessionária, ao avaliar os registros de clientes do sexo feminino descobre que a cada ano elas rodam em média 5 mil quilômetros. A partir desta informação decide criar um pacote de serviços de revisão mínimo para este grupo de clientes.
Mas qual seria o papel do líder para fomentar a transformação de conhecimento em ação?
1. Deixar claro que toma as decisões:
Esclarecer de quem é a responsabilidade de decidir, principalmente em equipes responsáveis por projetos ou em estruturas matriciais, para evitar áreas nebulosas ou dúvidas que podem originar omissões em tarefas importantes.
2. Alinhar as expectativas:
Por incrível que pareça, é muito comum profissionais assumirem cargos de liderança e se omitirem neste aspecto. Alinhar expectativas representa dizer aos liderados o que se espera de entrega de cada um deles, bem como serão avaliados em seu desempenho.
Esta clareza possibilita que cada um tenha um norte e saiba aquilo que realmente tem impacto nos resultados.
3. Empurrar a tomada de decisão para o ponto mais baixo da hierarquia:
Estruturas em que as decisões são tomadas majoritariamente por níveis hierárquicos mais altos, têm como resultado a lentidão e um desempenho muito abaixo de sua capacidade.
Dar espaço e oportunidade para decidir gera responsabilização e autonomia, contribuindo também para maior engajamento das pessoas.
4. Deixar claro que valoriza a ação de alto impacto:
Entenda-se por alto impacto aquilo que vai contribuir para os objetivos mais relevantes da área e não atividades rotineiras que podem consumir o tempo e não ter impacto no negócio.
Ações relevantes são aquelas dirigidas a um propósito definido e que esteja alinhado com a estratégia do negócio.
5. Remover os obstáculos e barreiras do caminho:
Processos com gargalos que restringem os esforços das equipes, burocracia administrativa, regras que foram perdendo o sentido ao longo do tempo. Investir tempo e esforço em mobilizar as pessoas para sugerir mudanças necessárias gera confiança e destrava a tomada de decisão.
6. Criar urgência:
Desafiar as pessoas para envidar esforços naquilo que realmente interessa e apoiar as pessoas para dar foco nos prazos. Apoiar para desdobrar as táticas em atividades e tarefas de forma que sejam factíveis e alcançáveis no prazo requerido.
Foco Constante
A habilidade de transformar conhecimento em ação requer foco constante na gestão das pessoas, dando a elas um rumo claro, apoio para decidir e fazer as mudanças necessárias e um senso claro de distribuição das metas na linha do tempo para imprimir um ritmo adequado as conquistas que perfazem o resultado da área.
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coach
Muita gente questiona se coaching funciona na crise e em quais situações o processo pode oferecer um salto de qualidade nos resultados de uma empresa ou negócio. O coaching é uma forma de aprendizagem focada no futuro e na ação.
Coach Executivo
O processo é realizado com o apoio de um profissional que deve ser preparado para atuar no ambiente organizacional e de negócios , o coach executivo que, leva o profissional que passa pelo processo a encontrar e utilizar seus recursos internos para desenvolver uma ampla gama de habilidades de auto-gestão e liderança.
O coach não fornece respostas corretas e sim ajuda o seu cliente a encontrar respostas adequadas para alcançar um objetivo alinhado com as expectativas da empresa contratante. Mas em quais situações o coaching pode oferecer um grande impacto no resultado?
1. Quando o empregador requer um desempenho superior.
Aqueles profissionais que ocupam cargos estratégicos como diretoria, alta gerência, gerencia regional, uma vez que tem grande responsabilidade de fazer acontecer as estratégias definidas para ganho de mercado em um negócio.
Os gerentes juniors considerados de “alto potencial”, porque podem ser preparados para suceder outras pessoas através do processo de coaching independentemente da natureza do seu atual papel organizacional.
Desenvolver habilidades
Para desenvolver habilidades específicas que afetam a perfomance do indivíduo as chamadas “soft skills“.Melhorar o desempenho de qualquer pessoa nessas áreas é muitas vezes difícil e exige um esforço intensivo.
Problemas de auto-gestão
Ajudar as pessoas com problemas de auto-gestão, tais como microgerenciamento, dificuldades com gestão de tempo, ajudar aqueles que têm estilos dominantes, ou controladores a melhorar sua capacidade de relacionar e de infuenciar ao invés de impo, desenvolver habilidades para o trabalho em equipe, aprender como desenvolver seus liderados
Aprimorar as habilidades
Ajudar as pessoas que têm boas habilidades interpessoais a se aprimorarem em como tomar decisões difíceis, estabelecer e fazer cumprir normas, e lidar com conflitos de forma produtiva.
Ajudar as pessoas a desenvolver habilidades de liderança quando são promovidas para um papel mais proeminente.
2-Para aprimorar a visão estratégica bem como a capacidade de formular e executar estratégias definidas pela empresa
3-Para profissionais que foram promovidas para cargos estratégicos com pouca antecedência.
Desenvolver profissionais de acordo com a agenda do cliente, e rapidamente. Neste caso tempo é crítico. O desenvolvimento pode ser feito com coaching.
4-Assimilar uma nova contratação.
A integração de um novo profissional pode ser facilitada por coaching e em caso de cargos muito estratégicos este processo pode dar muita celeridade à integração à cultura e as peculiaridades de um negócio.
Em ambientes de escassez é fundamental aplicar os recursos de um negócio em iniciativas que possam trazer retorno e gerar valor para a empresa.
(ROI) em coaching executivo
Pesquisas realizadas no Brasil e no exterior comprovam que retorno sobre o investimento (ROI) em coaching executivo e de negócios é de cinco vezes o valor investido.
Quando consideramos a retenção dos talentos, este retorno pode chegar a sete vezes o valor investido.
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive & Business Coaches
