Grandes líderes nos movem. Eles inflamam nossa paixão e inspiram o melhor em nós. Quando tentamos explicar por que eles são tão eficazes, falamos de estratégia, visão ou idéias poderosas. Mas a realidade é muito mais primal: Uma grande liderança funciona através das emoções.
Em uma entrevista para o Yvey Business Journal, Daniel Goleman explica o papel das emoções para a capacidade de mobilização do líder.
O seu sucesso depende da forma como o fazem.
Não importa o que os líderes se propuseram a fazer – seja criar estratégia ou mobilizar equipes para a ação – o seu sucesso depende da forma como o fazem. Mesmo que consigam tudo o mais certo, se os líderes falham nesta tarefa primordial de conduzir as emoções na direção certa, nada que eles fazem vai funcionar tão bem como poderia ou deveria.
Enquanto a maioria das pessoas reconhece que o humor de um líder – e como ele ou ela afeta o humor dos outros – desempenha um papel significativo em qualquer organização, as emoções são muitas vezes vistas como algo muito pessoal ou não quantificáveis para falar de forma significativa.
Compreender as emoções
Mas a pesquisa no campo da emoção produziu visões interessantes não apenas como medir o impacto das emoções de um líder, mas também como os melhores líderes encontraram maneiras eficazes de compreender e melhorar a maneira como lidam com as emoções próprias e de outras pessoas.
Compreender o papel poderoso das emoções no local de trabalho define os melhores líderes além do resto – não apenas em resultados tangíveis, como melhores resultados de negócios e retenção de talentos, mas também nos intangíveis mais importantes, como maior moral, motivação e compromisso.
A tarefa emocional do líder é primordial
Essa tarefa emocional do líder é primordial – isto é, primeiro – em dois sentidos: é tanto o original como o mais importante ato de liderança.
Os líderes sempre desempenharam um papel emocional primordial. Sem dúvida, os líderes originais da humanidade – sejam chefes tribais ou xamãs – ganharam seu lugar em grande parte porque sua liderança era emocionalmente atraente.
Ao longo da história e nas culturas em todos os lugares, o líder em qualquer grupo humano foi aquele a quem os outros buscam segurança e clareza quando enfrentam incerteza ou ameaça, ou quando há um trabalho a ser feito. O líder age como guia emocional do grupo.
Organização Moderna
Na organização moderna, essa tarefa emocional primordial – ainda que hoje em grande parte invisível – permanece entre os muitos postos de liderança: conduzir as emoções coletivas em direção positiva e eliminar a nuvem negra, criada pelas emoções tóxicas. Esta tarefa se aplica à liderança em todos os lugares, desde a sala de reuniões até o chão de fábrica.
Para muitos profissionais de RH, o coaching é apenas outro nome para o que eles já fazem há anos – ajudar gerentes e executivos a aumentar suas capacidades e conhecimentos no desenvolvimento de pessoas. No entanto, coaching está mudando fundamentalmente a relação de RH com os gerentes de organização e executivos.
Hoje alguns profissionais de RH estão assumindo o novo papel de Coach interno e diretamente trabalhando com gerentes e líderes.
Cultura e Desenvolvimento Pessoal de Liderança.
Em grandes organizações, há uma crescente necessidade de desenvolver comportamentos consistentes de liderança e cultura organizacional.
Profissionais de recursos humanos atuando como coaches internos estão em uma posição única para entender e gerenciar as questões difíceis sobre cultura e desenvolvimento pessoal de liderança.
A aplicabilidade de coaching já não deve ser de domínio exclusivo para o desenvolvimento de liderança. Desenvolvimento profissional e pessoal em nossos gerentes e líderes devem ocorrer em “tempo real” e em uma necessidade atual, não em uma sala de aula no próximo mês.
O BCI ressalta RH que são coaches corporativos qualificados exigem:
Os mais recentes modelos de coaching
Acesso a uma variedade de recursos validados e críveis
Dispor de tempo disponível necessário para ajudar ao líder / gerente ter sucesso
Vivência e experiência no processo de coaching
Um fator importante que o RH coach traz para o papel do coach é seu conhecimento da organização e do perfil de trabalho do gerente dentro desse ambiente.Fundamental para o papel, é a confiança.
Para ajudar um executivo, a pessoa de RH deve ter credibilidade com os executivos. Credibilidade é percebida em como o coach se comporta como um recurso profissional imparcial, como agente de desenvolvimento e mudança.
O Coach de RH
Um coach não deve se aventurar a atuar como coach interno a menos que suas credenciais sejam impecáveis. A pessoa que participa do coaching tem que sentir também que ele está qualificado para olhar para os seus melhores interesses, manter a objetividade e confidencialidade em todos os momentos.
Esta é uma das principais razões que alguns coaches de RH não conseguem atrair clientes internos.
Em muitas organizações, o Coach de RH também atua como Gerente do Programa de Coaching para coordenar e unificar o processo de coaching na organização. Eles podem gerenciar e monitorar o gasto de recursos, treinar coaches internos, confirmar as credenciais de coaches externos, e medir e determinar os resultados de coaching.
Ser um coachee permite que profissionais de RH tragam experiência de primeira mão para programas de treinamento formal em suas organizações.
Ao longo da última década, as organizações cada vez mais ofereceram coaching aos gerentes como uma ferramenta de recrutamento e retenção, com a criação e o gerenciamento do programa pelo RH.
O coaching ajuda o RH a incorporar os princípios da abordagem, não só conceitualmente, mas também a atuar de forma congruente com eles. É uma coisa para falar-se sobre o valor e os benefícios de coaching para os outros e outra coisa completamente diferente passar pelo processo de coaching.
Dá aos profissionais de RH mais credibilidade com as pessoas quando eles podem falar do valor que o coaching agregou nas suas próprias vidas, em vez de só parecer que estão promovendo outro programa de RH.
É muito comum as pessoas se indignarem com os outros e alegarem que estão irritadas porque aquilo era tão óbvio!
Na realidade é interessante se aprofundar nesta reflexão do que é de fato é o “óbvio”?
Se formos consultar o significado de óbvio, segundo o dicionário Aurélio, óbvio é ” adj.1 Claro, intuitivo, manifesto, patente. 2. Fácil de compreender. “.
Esta definição nos faz pensar que para cada questão ou situação só existe uma forma de entendimento ou de significação, o que de fato não é verdade.
Ao afirmarmos que algo é óbvio, estamos partindo do pressuposto que a nossa forma de dar significado as coisas é a certa e de fácil entendimento e, pior ainda, podemos ficar na expectativa de que o outro pense como nós, interprete a realidade como nós o fazemos.
Esta não é uma postura muito realista e muito menos favorável, pois, nos coloca em compasso de espera que o outro adivinhe o que queremos ou esperamos que ele faça e nos submete ao risco da frustração e do desgaste.
Diante da tentação de sucumbir ao lugar comum do “óbvio”, antes se pergunte:
O que eu estou vendo que o outro não viu ainda?
O que eu deixei de esclarecer que pode estar contribuindo para que o outro não veja o que eu já vi?
O que preciso alinhar com esta pessoa para que tudo corra bem?
Quais as minhas expectativas com esta pessoa sobre este assunto?
O que disso ela precisa saber e ainda não sabe?
A melhor forma de parar de sofrer com o “óbvio” é se posicionar sobre suas expectativas e pontos de vista. Tony Robbins sabiamente afirma que todos os relacionamentos teriam maiores chances de serem bem sucedidos, se as pessoas logo no início respondessem uma à outra: o que você precisa para ser feliz e o que é inaceitável que aconteça entre nós?
Neurociência: Sua passagem para uma Mudança Permanente
Os neurocientistas estudam como as neuroassociações ocorrem e descobriram que os neurônios estão constantemente enviando mensagens eletroquímicas de um lado para outro, através das pistas neurais, não muito diferente do tráfego numa artéria movimentada.
Tony Robbins nos lembra que cada vez que experimentamos uma quantidade significativa de dor ou prazer, o cérebro procura pela causa e as registra no sistema nervoso, para permitir-nos tomar melhores decisões sobre o que fazer no seu futuro.
Essa neuroassociação é uma realidade biológica – é física.
As neuroassociações são um instrumento de sobrevivência e se acham enraizados no sistema nervoso como conexões físicas, e não como “memórias” intangíveis.
Em qualquer momento em que você experimenta quantidades significativas de dor ou prazer, seu cérebro no mesmo instante procura pela causa. Usa os três critérios seguintes:
O cérebro busca algo que pareça ser singular. Para reduzir as causas prováveis, o cérebro tenta distinguir algo que seja excepcional às circunstâncias. Parece lógico que, se você está tendo sentimentos fora do normal, então deve haver uma causa fora do normal.
O cérebro busca algo que pareça estar ocorrendo simultaneamente. Isto é conhecido nos círculos de psicologia como a Lei da Recenticidade. Não faz sentido que algo que ocorre no momento (ou na proximidade) de intenso prazer ou dor seja a causa provável dessa sensação?
O cérebro busca coerência. Se você sente dor ou prazer, seu cérebro começa no mesmo instante a registrar o que é diferente ao redor, e está acontecendo ao mesmo tempo. Se o elemento que atende a esses dois critérios também parece ocorrer de forma consistente sempre que você sente essa dor ou prazer, pode ter certeza de que o cérebro vai determinar que se trata da causa.
Fonte: Desperte O Gigante Interior- Tony Robbins
Texto preparado por Caroline Calaça e Cássia Morato
A mudança empresarial é uma demanda que sempre surge em coaching executivo e o coach deve se preparar para ter uma atuação efetiva e capaz de exercer o papel de catalisador das mudanças.
Todas as pessoas e sistemas são dinâmicos, mudando ao longo do tempo. As forças externas do mercado mudam continuamente e exigências de desempenho interno apontam que para sobreviver e prosperar qualquer organização deve aprender a crescer fomentar mudanças internas em curso.
Mudar qualquer estrutura organizacional, processo ou resultado requer uma mudança nas pessoas. Aprender implica em mudança de comportamento na medida que as pessoas mudam aprendendo uma forma alternativa de pensar e comportar-se.
O coaching é o veículo para uma mudança comportamental pessoal e profissional bem sucedida e duradoura. Implementar qualquer mudança organizacional requer, em primeiro lugar, uma revisão de aprendizagem (avaliação de coaching) por especialistas em mudança de comportamento (coaches).
A implementação bem-sucedida dos insights obtidos no aprendizado só pode ser alcançada através do uso de um programa validado de mudança de comportamento e de executivos que desejam aprender e liderar através da aprendizagem.
A mudança está no cerne do coaching e desempenha um papel crítico em ajudar indivíduos e organizações a criarem, adaptarem-se e aceitarem a mudança como um desafio e não como um obstáculo.
O papel do coach como agente de mudança, interno ou externo, em uma organização pode assumir as seguintes formas:
O coach interno ou externo que está introduzindo um programa de coaching para uma organização, ou seja, trabalhando para estabelecer uma cultura de coaching
O coach que está trabalhando com executivos para desenvolver e aprimorar suas habilidades de liderança, tais como mudança de liderança.
O coach que está trabalhando com líderes ou gestores para adotar um estilo de coaching, por exemplo, um programa de líder coach
O coach que está trabalhando com um executivo ou líder para melhorar as suas habilidades de domínio pessoal ou operacional dentro de uma organização. Trabalhar com um indivíduo em questões de negócios, tais como clarificar valores, crenças desafiadoras, trabalhar em metas e estratégias permite que o executivo empregue essas habilidades com o pessoal e colegas e, assim, possa desempenhar o seu papel na criação de uma Organização que Aprende ( Learning Organization)
Caroline Calaça e Cássia Morato-Executive &Business Coaches
É com grande preocupação que temos identificado um fenômeno recorrente que vem atingindo muitos coaches, a maioria recém-formada e uma minoria, infelizmente, de profissionais de muito tempo de atuação no mercado.
Algumas vezes este fenômeno, que na realidade é um equívoco, se manifesta verbalmente e outras, por escrito, comprometendo a credibilidade do profissional que o comete, causando um impacto negativo que resulta numa impressão ruim.
Nomenclatura
Trata-se de uso equivocado da nomenclatura que designa a atividade profissional do coach. Como o processo foi concebido e estruturado na língua inglesa, o nome do processo também é designado na língua inglesa e é ai que as pessoas estão cometendo um erro que demonstra desconhecimento e que expõem aquele que o comete.
O que tenho observado frequentemente são profissionais da área chamando o processo de ‘coach’ ou aquele que presta o serviço de ‘coaching’.
Exemplos
‘O processo de coach pode trazer muitos resultados para a liderança’
“Já sou coaching há seis meses’
E qual seria a designação correta?
O processo é chamado de coaching, com “ing” no final
O profissional especialista é o coach
O cliente é o coachee
Infelizmente, achados como estes são muito ruins para o autor do equívoco, na medida em que somos percebidos com profissionais (tendo como contraponto os amadores), por tudo aquilo que fazemos, dizemos e comunicamos com a nossa linguagem verbal e não verbal.
Sua Confiabilidade
Para profissional cujo ativo maior é a confiança, o cuidado coma a forma é tão importante quanto o cuido com o conteúdo!
Se o maior ativo de um coach é a sua confiabilidade, o que ocorre é que ele é muito mal avaliado socialmente quando comete um erro, seja na quebra de um sigilo profissional, seja ao fazer um comentário inadequado ou jocoso e até mesmo ao aplicar de forma errada a nomenclatura pertinente a sua atividade.
Neste caso, colega coach, o óbvio precisa ser dito, para que a forma possa fazer juz ao conteúdo!
Caroline Calaça e Cássia Morato – Executive & Business Coaches
Neste post quero abordar algumas dicas de feedback para serem usados em seus atendimentos.
Gaste mais tempo em pontos fortes em vez de fracos durante a conversa.
Gaste mais tempo na revisão do desempenho, discutindo o que os funcionários fizeram bem e como eles podem usar seus pontos fortes de maneiras novas e diferentes nas semanas e nos próximos meses.
A fraqueza também seria abordada em termos do que é necessário para preencher as lacunas, mas esse não é o foco da conversa.
Fale a mesma língua que seus indicadores de pontos fortes:
Aqui está uma oportunidade de usar termos baseados em pontos fortes, tais como: “Realizador; analítico; aprendiz; estratégico” na revisão do desempenho.
Tornar os objetivos claros e específicos para definir marcos de desempenho
Objetivos desafiadores e específicos (com marcos progressivos) levam a um desempenho significativamente maior do que objetivos fáceis ou vagos. Quando os objetivos específicos são definidos, os funcionários sabem como é o desempenho efetivo e isso torna o trabalho de proporcionar feedback construtivo muito mais fácil depois.
Previsão de desempenho
Peça aos funcionários que escrevam seus objetivos para o próximo ano na perspectiva de que eles já os alcançaram.
“Imagine que é um ano a partir de agora e você está escrevendo sua revisão de desempenho – O que você teria a dizer sobre o que você realizou?”
Uma pesquisa mostrou que aqueles que visualizam como eles alcançarão seus objetivos de desempenho realizaram mais do que aqueles que apenas imaginavam atingir seus objetivos de desempenho.
Por isso, também inclua o “aspecto do processo” na previsão de desempenho. Imagine que é um ano a partir de agora e você está escrevendo sobre como você realizou os resultados que você alcançou. “Como você poderia descrever o processo que você usou para entregar os resultados?”
Nenhuma regra surpresa
Procure dar feedback na mesma hora em que o comportamento está sendo observado ou avaliado. A “regra sem surpresa” significa que o funcionário já está ciente dos assuntos que seriam discutidos durante a revisão de desempenho, como já foi discutido anteriormente.
Dar feedbacks difíceis
Trate como uma conversa e use a seguinte abordagem:
Descreva o que parece estar funcionando e os pontos fortes demonstrados do empregado
Fale sobre a lacuna no contexto de ser uma oportunidade que pode ser aproveitada agora para beneficiar um objetivo maior e como isso também beneficiaria o empregado no curto e longo prazos
Pergunte ao funcionário “o que você poderia fazer de forma diferente da próxima vez?” Para resolver o problema abaixo do desempenho.
Para visualizar o Infográfico, clique na Imagem:
E você, quais feedbacks tem usado em seus atendimentos? Escreva aqui abaixo nos comentários.
Todos os seus hábitos, crenças e tudo o que compõem sua realidade mental, está contido na sua rede neural. Cada vez que você tem um pensamento, ele é comunicado aos seus neurônios através de sutis mensagens eletroquímicas.
Caminhos Neuronais
Quando você aprende alguma coisa nova, um novo caminho neuronal é criado e quando você tem aquela experiência novamente, seu cérebro procura na sua memória se você já teve esta experiência antes e reforça aquela conexão.
Quanto mais esta experiência se repete, mais complexa e forte esta via se torna. É assim que um hábito se forma no cérebro.
Se você tem algum aspecto pessoal que você gostaria de mudar será um bom início admitir que não dá para jogar um hábito fora ou racionalizar. A lógica não pode levar você aonde você quer ir. Para obter resultados diferentes, você precisa desativar os caminhos neuronais antigos, que impedem você de mudar e criar novos caminhos neurais que através de pensamento focal viabilizem os novos comportamentos.
Repetição e Emoção.
Duas coisas concorrem para criar novos caminhos neurais: repetição e emoção. O processo básico para criar uma nova via neuronal é:
1. Definir o que você deseja mudar 2. Identificar o padrão de pensamento associado à manutenção deste hábito 3. Selecionar o novo comportamento positivo desejado 4. Associar o seu novo padrão com uma emoção positiva que você irá experimentar quando estiver praticando o novo comportamento 5. Entrar em ação 6. Recompensar a si mesmo cada vez que praticar o novo comportamento
Recentemente a neurociência afirmou que querer não é poder e sim praticar que é poder, pois a prática é que de fato pode reconfigurar a sua rede neural.
E então, qual é a mudança que se você der foco e iniciar agora em potencial para levar sua vida para outro patamar?
Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coaches
Mensuração de Roi em projetos que envolvem capital humano
O capital humano o é o grande ativo das organizações e uma das principais atribuições de um líder em uma empresa é potencializar este capital gerando resultados financeiros. O desafio é estimar com exatidão esta relação. Isto porque, tudo que diz respeito a pessoas pode ser demasiadamente subjetivo para que se possa ser traduzido em uma dimensão financeira.
Muitos autores vêm analisando metodologias que permitam avaliar o impacto no negócio, dos investimentos em capacitação e desenvolvimento e demonstrar com a máxima exatidão, como estes investimentos resultam em benefícios tangíveis para a organização.
O ROI representa a última linha de análise.
Isto é, utilizando-se uma determinada metodologia, ele pode tangibilizar o que é aparentemente imensurável demonstrando se o orçamento destinado a um determinado projeto resultou ou não em benefícios compatíveis e facilitar a conclusão sobre a viabilidade de se investir novamente.
No mundo dos negócios, o que não se demonstra financeiramente, não justifica esforços e verbas destinadas. Evidenciar a efetividade e os benefícios do coaching executivo é essencial para a continuidade da abordagem. Sendo assim, mensurar o ROI torna-se imprescindível para a credibilidade e valorização dos processos de Recursos Humanos.
ROI em Coaching
ROI em coaching é idealizado por muitos coaches e por departamentos de recursos humanos como um conhecimento que seria capaz de chancelar a eficácia dos programas de coaching e justificar valores despendidos na capacitação do capital humano. Porém, poucos estudos consistentes existem sobre tal assunto.
É preciso que sejam conduzidas pesquisas rigorosas sobre processos, práticas e retornos do coaching para fortalecer o impacto da atividade (IRELAND, 2008). Especula-se que as organizações não meçam o ROI porque não acreditam que seja importante ou por não saberem como medir.
A pesquisa EDA 2004 constatou que nenhuma das medidas atuais, empíricas ou estatísticas são utilizadas com preferência de 70% pelos administradores dos projetos de coaching em suas organizações.
Avaliação dos Resultados Formal
Um terço das organizações não realizam qualquer tipo de avaliação dos resultados formal, embora 23% delas incluam coaching formalmente em suas estratégias de aprendizagem e desenvolvimento.
Complementa-se a este fato, os relatos encontrados na pesquisa da EDA do ano de 2004 em que foram entrevistados coaches executivos, líderes e organizações, constatando que, embora a grande maioria das organizações não meçam o ROI do coaching, 72% delas gostariam de fazê-lo.
Salienta-se ainda que, nesse estudo 21% das organizações não se interessam em medir ROI e não acreditam que uma conexão seja possível porque sentem que é difícil demais de medir e por isso não querem nem tentar (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
Apostar em uma Liderança
As organizações mais desenvolvidas, normalmente também as mais competitivas, apostam em uma liderança baseada em aproveitar os talentos de seus empregados e na medida do possível, facilitar seu desenvolvimento (FELIU, 2011).
Os líderes que passam por coaching esperam normalmente uma experiência diferenciada e impactante, enquanto a contratante precisa que estas experiências se traduzam em cumprimento de objetivos e gerem impacto nos negócios.
Os líderes se preocupam menos com medições.
É comum a visão de que líderes de negócios estão sempre exigindo retorno sobre qualquer investimento significante. Entretanto, os líderes frequentemente veem o coaching como um benefício pessoal, e por isso estão menos inclinados a exigir medidas de ROI.
Por outro lado, representantes organizacionais como profissionais de RH e Treinamento e Desenvolvimento (T&D), se sentem mais obrigados a justificar os custos de programas de coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010).
No Reino Unido e oeste da Europa, considera-se o RH como responsável pela mensuração e determinação de valor dos benefícios advindos do desenvolvimento comportamental e o foco nos objetivos organizacionais afirmando ser fundamental para resultados bem sucedidos, o alinhamento do coaching com os objetivos estratégicos (FRASER, 2011).
Mensuração de Resultados Financeiros
O ROI é a linguagem pela qual, no mundo dos negócios, é possível interpretar se um investimento comparado a outro é mais vantajoso. Medir o retorno sobre investimentos em programas de RH está se tornando uma exigência, uma vez que, executivos de todo o mundo estão cada vez mais preocupados com a mensuração de resultados financeiros .
No futuro, cada vez mais os profissionais de RH serão cobrados por ROI nos investimentos em Coaching executivo para demonstrar de forma fácil e descomplicada, tanto os benefícios tangíveis, quanto os intangíveis (MORIN, 2010).
À medida que a maturidade no uso do coaching executivo cresce, aumenta também a demanda sobre o RH de avaliaçõs consistentes e mensuráveis de retorno (FRASER, 2011).
Retorno sobre o Investimento
Apesar da credibilidade do coaching estar crescendo significativamente, o RH continua não medindo formalmente o retorno sobre o investimento, simplesmente porque não sabe como fazê-lo ou não acredita que isso seja relevante (Gráfico 3).
No entanto, os profissionais coaches continuam acreditando na importância de tal mensuração e atrelando visibilidade e credibilidade no trabalho de coaching ao ROI.
A maioria das pessoas espera do coaching impacto nos negócios, porém utiliza-se principalmente de medidas empíricas para avaliar os resultados (SHERPA, 2011).
Projeto de Mestrado Caroline Calaça – Universidad Alcalá Madrid
Investir em pessoas pode gerar retorno financeiro surpreendente
Como isso é possível? Como medir?
O coaching executivo começou a ser discutido e aceito no final da década de 80. Passou a ser respeitado no meio empresarial e considerado como processo de desenvolvimento quando, no início dos anos 2000, foram realizadas as primeiras conferências sobre o tema.
No Brasil, foi introduzido há aproximadamente 10 anos e inicialmente era acessível apenas a empresas de grande porte e multinacionais, pois o assunto era desconhecido, não existiam profissionais capacitados e o custo da mão de obra especializada era elevado devido a sua escassez. Atualmente passa por fase de crescimento.
Uma Nova Realidade
As empresas vivem hoje uma nova realidade, de ritmo acelerado e concorrência acirrada e crescente, buscam formas de inovação constante, dispõem de novas tecnologias e menor disponibilidade de tempo dedicado ao conhecimento.
Nessa realidade competitiva, as margens são cada vez mais apertadas e a necessidade pelo reconhecimento pelos consumidores é maior fazendo com que a pressão por desempenho aumente significativamente.
A percepção do Líder
A percepção de que um líder capacitado seja aquele que detém apenas maior conhecimento técnico, já está superada pela comprovação de que é preciso somar a ele habilidades e atitudes assertivas para que a performance aconteça.
Assim, a busca de novas abordagens capazes de atuar nos três âmbitos torna-se um complemento às estratégias de recursos humanos para atender às necessidades de crescimento do negócio, já que este crescimento invariavelmente envolve o desempenho das pessoas.
Coaching Executivo
Nestas condições, o coaching executivo começa a despertar a curiosidade do mercado. O crescente interesse em investir em coaching executivo se respalda justamente no contraponto de que cada vez mais as empresas precisam de funcionários altamente envolvidos e engajados em seus projetos.
A necessidade constante de desenvolver e reter pessoas implica em investimentos significativos com projetos híbridos associando coaching com outros recursos. Somado a isso, a nova perspectiva de atuação estratégica de RH demanda uma associação entre investimentos em pessoas e retorno do investimento.
Atingir os Objetivos
A comprovação de se ter atingido os objetivos propostos atualmente é pautada principalmente em evidências empíricas, como:
A satisfação do líder com o trabalho desenvolvido pelo coach;
A percepção dos liderados, pares e superiores sobre as melhorias;
Entrevistas realizadas antes e depois do processo de coaching, entre outros,
Isto quando se estabelece algum objetivo organizacional, porque muitas vezes eles são desconexos com a estratégia e focados em solução de questões pontuais. O mesmo acontece com os demais projetos de RH.
A Viabilidade de seus Projetos
Pesquisas realizadas no Brasil e no exterior, demonstram que a disputa internamente por aumento do orçamento tende a crescer entre os departamentos e leva vantagem quem consegue comprovar a viabilidade de seus projetos e ainda a pressão por parte da cúpula por comprovação dos retorno do investimentos em pessoas tende a crescer nos próximos anos.
O capital humano é o grande ativo das organizações e uma das principais atribuições de um líder em uma empresa é potencializar este capital gerando resultados financeiros.
O desafio é estimar com exatidão esta relação. Isto porque, tudo que diz respeito a pessoas pode ser demasiadamente subjetivo.
Metodologias
Muitos autores vêm analisando metodologias que permitam avaliar o impacto no negócio, dos investimentos em capacitação e desenvolvimento e demonstrar com a máxima exatidão, como estes investimentos resultam em benefícios tangíveis para a organização.
A revista Fortune 500 já divulgou pesquisas realizadas apresentando ROI de 5 vezes o investimento desconsiderando retenção de talentos nos cálculos.
ROI
O ROI representa a última linha de análise. Isto é, utilizando-se uma determinada metodologia, ele pode tangibilizar o que é aparentemente imensurável demonstrando se o orçamento destinado a um determinado projeto resultou ou não em benefícios compatíveis e facilitar a conclusão sobre a viabilidade de se investir novamente.
No mundo dos negócios, o que não se demonstra financeiramente, não justifica esforços e verbas destinadas. Evidenciar a efetividade e o impacto dos projetos de RH por meio de indicadores é essencial.
Sendo assim, mensurar o ROI torna-se imprescindível para a credibilidade e valorização dos processos de recursos humanos.
